進(jìn)過(guò)多年擴(kuò)張，國(guó)內(nèi)體育品牌開(kāi)始進(jìn)入整合期。在8月即將開(kāi)始的2013年春夏服裝訂貨會(huì)即將拉開(kāi)序幕的時(shí)候，各服裝上市企業(yè)也處于即將出臺(tái)2012年第二季度和中期財(cái)務(wù)報(bào)表的繁忙時(shí)期。

“紡織服裝類企業(yè)的中報(bào)不會(huì)太難看，但也不會(huì)好看，各家公司情況會(huì)有很大差別。”8月2日，一家上市服裝企業(yè)高管對(duì)本報(bào)記者介紹說(shuō)，“即將開(kāi)始的訂貨會(huì)，對(duì)服裝企業(yè)也是一場(chǎng)考驗(yàn)。”他介紹說(shuō)，對(duì)于急速擴(kuò)張的企業(yè)，其擴(kuò)張方式和供應(yīng)鏈管理在這一兩年基本是能決定其生死的時(shí)期。具體就體現(xiàn)在公司對(duì)庫(kù)存的管理上。“如果存貨居高，現(xiàn)金跟不上，資金周轉(zhuǎn)率降低，就很容易出現(xiàn)資金問(wèn)題。”

庫(kù)存惡果

經(jīng)過(guò)多年的快速擴(kuò)張后，包括李寧在內(nèi)的中國(guó)體育用品行業(yè)都進(jìn)入了一個(gè)整合期。一場(chǎng)去庫(kù)存戰(zhàn)爭(zhēng)還在繼續(xù)。

在急速擴(kuò)張的企業(yè)中，報(bào)喜鳥(niǎo)和李寧即為兩類典型的案例。

據(jù)前瞻網(wǎng)記者了解，報(bào)喜鳥(niǎo)在已經(jīng)通過(guò)審核的增發(fā)公告中稱，將募集不超過(guò)15億元增加180家主力直營(yíng)店和100家圣捷羅主力店建設(shè)，并規(guī)劃未來(lái)3到5年擴(kuò)張至1200家到1500家門(mén)店，主要目的是“擴(kuò)張”。

而李寧計(jì)劃2012年開(kāi)設(shè)100家工廠店和100家折扣店，被評(píng)價(jià)為“長(zhǎng)期采用這種可能有損品牌”的方式主要是為了有效降低庫(kù)存。而此前，為了找出零售庫(kù)存問(wèn)題的解決方案，李寧選擇了與中國(guó)動(dòng)向的價(jià)格戰(zhàn)。其后果是以李寧為代表的體育用品類企業(yè)“盈利受挫”、“資產(chǎn)負(fù)債惡化”。

業(yè)內(nèi)對(duì)體育用品商庫(kù)存惡化的根源解讀為“為了上市”積攢下的頑疾。

對(duì)于體育服裝用品商的營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的一份研究報(bào)告認(rèn)為，在這些企業(yè)上市前的幾年中，批發(fā)模型在體育用品行業(yè)的快速增長(zhǎng)中扮演了重要的角色，因?yàn)檫@一商業(yè)模型有較低的資本開(kāi)支并且不需要為擴(kuò)張不斷招聘銷售人員。公司只要把產(chǎn)品交付給分銷商以確認(rèn)銷售，然后分銷商將庫(kù)存產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給次分銷商。這些企業(yè)在這期間，為了不同的商業(yè)目的有意通過(guò)延長(zhǎng)分銷商信貸期和增加銷售獎(jiǎng)勵(lì)提增銷售，所以零售庫(kù)存積壓很快。

在業(yè)績(jī)上，盡管2011年李寧89.29億元的營(yíng)收依然最高，但僅僅稍高于安踏的89.05億元，而凈利僅僅是安踏的22%，為3.86億元。主要原因就是李寧的直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的大幅增加以及相關(guān)費(fèi)用的增加。

而李寧和中國(guó)動(dòng)向是最早遭遇零售庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}的兩家公司，從他們展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)的那一刻起，他們的零售折扣店不光在影響他們自己的業(yè)績(jī)，同時(shí)，也把其它公司的銷售拉入了清理庫(kù)存、大幅降價(jià)的漩渦。

這一局面在財(cái)務(wù)報(bào)表上的體現(xiàn)，被稱之為“資產(chǎn)負(fù)債惡化”。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，截至2011年，所有體育用品公司的庫(kù)存同比上漲25.7%-81.8%，除了中國(guó)動(dòng)向之外，主要的體育用品公司應(yīng)收賬款同比增加18.4%-82.6%。而中國(guó)動(dòng)向應(yīng)收賬款下降是因?yàn)殇N售下降和應(yīng)收賬款減值準(zhǔn)備的增加。361度情況最差，其庫(kù)存和應(yīng)收賬款同比分別上升81.8%和82.6%，現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物同比下跌51.8%。而應(yīng)收賬款天數(shù)除了安踏為合理的26天，其余應(yīng)收賬款天數(shù)都超出60天。

同時(shí)，因?yàn)榻鉀Q零售庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}而展開(kāi)的價(jià)格戰(zhàn)，把體育用品商集體拉入一個(gè)行業(yè)整合時(shí)期。而何時(shí)整合結(jié)束，需要等到這個(gè)行業(yè)里有較多的企業(yè)參與血拼后才能換來(lái)時(shí)間表和新的格局。

訂單與庫(kù)存齊漲

業(yè)內(nèi)人士稱：“最需要的是有效的存貨管理，即打通供應(yīng)鏈和終端零售之間的樞紐。”他們提到一個(gè)專用術(shù)語(yǔ)——牛鞭效應(yīng)，即供應(yīng)鏈管理的基本原理之一，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象。

國(guó)內(nèi)服裝紡織商更多的還是依靠傳統(tǒng)的管理模式。研究人員認(rèn)為牛鞭效應(yīng)主要反映在零售商管理庫(kù)存(Retailer Managed Inventory)模式上，即自行訂貨、補(bǔ)貨、消化庫(kù)存，傳統(tǒng)RMI模式注定了其高庫(kù)存率。

他們認(rèn)為，目前大多數(shù)服裝企業(yè)計(jì)劃的生產(chǎn)數(shù)量，還是通過(guò)訂貨會(huì)來(lái)確定，這種模式由于依靠渠道商提供信息而不是消費(fèi)者，往往會(huì)造成服裝銷量低于預(yù)期，從而導(dǎo)致庫(kù)存積壓。

例證來(lái)自數(shù)據(jù)。據(jù)前瞻網(wǎng)記者了解，2012年秋冬訂貨會(huì)的訂單同比增速超過(guò)50%的有兩家，分別為同比增速為61%的探路者和同比增幅大于50%的搜于特。而在2012年春夏訂貨額上，兩者同比增幅分別為探路者66%、搜于特50%-60%。

與之相對(duì)應(yīng)的是他們的存貨增幅。探路者與搜于特在2011年的存貨增幅達(dá)到99.46%和142.2%。

除此之外，還有企業(yè)無(wú)法即刻扭轉(zhuǎn)的問(wèn)題。

研究員認(rèn)為，服裝從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的周期過(guò)長(zhǎng)。大多數(shù)服裝從設(shè)計(jì)到上架約需6-9 個(gè)月時(shí)間，而同一系列的產(chǎn)品在賣(mài)場(chǎng)銷售周期僅為2-3 個(gè)月。國(guó)際時(shí)尚休閑服品牌如Zara、H&M可以做到從設(shè)計(jì)到商品售出平均20-30天的周期，而中國(guó)時(shí)尚休閑服品牌仍停留在150天左右的周期，差距很大。

另外是物流因素。他們認(rèn)為，我國(guó)多數(shù)服裝企業(yè)總部向分公司送貨平均為15-20天/次，分公司向渠道網(wǎng)點(diǎn)送貨頻率為3-5 天/次。這樣，新品上市速度不但受阻，還會(huì)造成庫(kù)存擠壓，時(shí)間久了就導(dǎo)致公司的資金危機(jī)。