業(yè)界認(rèn)為，通常情況下，服裝庫存危機(jī)爆發(fā)的順序依次為體育用品——休閑裝——男裝——女裝/童裝。有當(dāng)?shù)赜^察人士也發(fā)現(xiàn)了一些不同尋常的跡象。在整個2012年，無論運(yùn)動品牌還是休閑男裝服裝企業(yè)，促銷的力度和頻次都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于往年。一個耐人尋味的細(xì)節(jié)是，2012年的年終大促啟動時間普遍早于往年。此外，個別往年不愿參與價格戰(zhàn)的品牌商也主動參戰(zhàn)。有業(yè)內(nèi)人士推測，這或與各家品牌商對于2013年的春夏訂貨會持悲觀態(tài)度有關(guān)。

各種訂貨會仍舊是當(dāng)下中國服裝企業(yè)與市場對接的重要渠道。通過訂貨會的簽單情況，基本可以預(yù)估一家服裝企業(yè)未來業(yè)績狀況。由于多數(shù)服裝品牌早年大都從批發(fā)商脫胎而來，因此，各級經(jīng)銷商代理商——而不是終端消費(fèi)者——仍舊是服裝企業(yè)最重要的衣食父母。這一模式的普遍存在，在一定程度上幫助服裝企業(yè)穩(wěn)定了業(yè)績，也掩蓋了潛在的風(fēng)險。

去庫存“競賽”

2012年8月，當(dāng)七匹狼交出了一份不錯的中期財報時，即有分析師指出，其業(yè)績能保持兩位數(shù)的增長，“這得益于渠道管理的‘省代模式’，訂貨會提前鎖定業(yè)績。”分析者指出，這種模式使得在產(chǎn)品關(guān)系上，公司只與省代發(fā)生貨品買賣的業(yè)務(wù)往來。對于七匹狼這樣具備較高知名度的品牌而言，其各省代理商通常也有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，可與公司共擔(dān)風(fēng)險幫助其維持業(yè)績的穩(wěn)定。

但在經(jīng)濟(jì)下行周期內(nèi)，這一過去運(yùn)用得得心應(yīng)手的模式是否還能持續(xù)?答案或許是否定的。

有業(yè)內(nèi)人士指出，在現(xiàn)有的代理商模式下，有些滯留在渠道中的“隱性庫存”并不計入服裝企業(yè)的財報中。如果經(jīng)銷商手里存貨過多，他們再次下訂單就會很謹(jǐn)慎。品牌商與代理商的關(guān)系，也因此演變成上下游供應(yīng)鏈互相博弈的多米諾骨牌游戲：市場需求不振，大量服裝變成庫存，最終影響到代理商的資金鏈，庫存無法變成終端實(shí)際銷售，服裝企業(yè)就無法逐層回籠資金，也會影響到下一個周期代理商的提貨能力，繼而影響新品銷售……

七匹狼早已意識到轉(zhuǎn)型的必要性，開始了新一輪自我否定，“批發(fā)轉(zhuǎn)零售”已經(jīng)被確定為公司重大戰(zhàn)略。從2011年起，即全面推進(jìn)所有終端店面的升級換代。并在貴州、廣西等地設(shè)立了子公司，在華東、華南、華北、華中、西南、西北等地區(qū)設(shè)立管理中心，加強(qiáng)渠道的扁平化。“七匹狼并不愿意成為一個最大的服裝制造商，而要成為中國最大的服裝零售商。要實(shí)現(xiàn)從服裝生產(chǎn)商向渠道商品牌轉(zhuǎn)型，必然要著力各種終端零售渠道的掌控。”周曾經(jīng)對媒體這樣表示。

七匹狼還為自己架好了另一條消化庫存的重要渠道——電子商務(wù)，據(jù)阿里巴巴推測，2012年中國服裝電子商務(wù)市場交易規(guī)模約為2950億元，同比增長約44%，大大高于實(shí)體零售服裝增長。為此，七匹狼選擇與IBM合作，打造自己的網(wǎng)上商城，減少線下開工廠店的計劃，將庫存優(yōu)先拿到線上進(jìn)行銷售。

為避免因售賣同品牌、同款式，造成線上經(jīng)銷商之間打價格戰(zhàn)，在線上，七匹狼將最重要的7家專營店按照用戶群做款式和品類的差異化區(qū)分，讓它們各有側(cè)重，并針對競爭對手的線上渠道，制定價格策略和銷售指標(biāo)。比如低于對手競品的價格，而公司除提供正常采買折扣外，還設(shè)定了一個年底的單獨(dú)獎勵性返點(diǎn)。這些措施收到一定成效，2012年上半年，七匹狼電子商務(wù)共實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)銷售約0.76億元，比上年同期增長137.50%。截至6月末，存貨較上年下降了23.36%。

但對于七匹狼較小的經(jīng)營壓力，同行認(rèn)為是因?yàn)槠咂ダ堑幕A(chǔ)較好，而非調(diào)整之功。“他們畢竟是當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)。”

品牌瓶頸

在短缺經(jīng)濟(jì)時代，內(nèi)陸市場相對閉塞，吸收了臺灣、南洋等地先進(jìn)的服裝產(chǎn)品和管理理念后，晉商生產(chǎn)的服裝在市場上非常走俏。晉江服裝企業(yè)的老板們很多從開設(shè)家庭作坊、簡單的模仿外版、外貿(mào)代工做起，直至創(chuàng)建自己的品牌。但是當(dāng)短缺經(jīng)濟(jì)成為歷史后，庫存問題或許是中國服裝企業(yè)必然會面臨的問題。

翻看晉江服裝企業(yè)的發(fā)展史，有諸多的共性：創(chuàng)品牌，通過明星代言、廣告轟炸打出知名度;做渠道，從商場代銷、市場批發(fā)模式轉(zhuǎn)為采用代理制，它們紛紛快速拓建專賣店、跑馬圈地;做產(chǎn)品，從發(fā)展強(qiáng)勢單品起步，繼而延伸至商品的系列化;在政府支持下，扎堆上市，希望通過上市解決家族企業(yè)的痼疾，解決企業(yè)治理的問題。晉商擅長廣告營銷，不惜血本。很多人記得利郎花重金請陳道明做代言的故事。利郎副總裁胡成初卻對另一件事記憶猶新，2004年利郎的創(chuàng)始人王良星董事長提出要拿出1000萬元借悉尼奧運(yùn)會之勢打廣告，胡極力反對。“那時你的銷售額才不過4000多萬。”但令人意想不到的是，利郎的廣告策略大獲成功。