國內(nèi)服裝企業(yè)正經(jīng)受“高庫存”的困擾

目前，國內(nèi)服裝行業(yè)正經(jīng)受“高庫存”的困擾，不止是受歐債危機影響的OEM廠商，還包括國內(nèi)知名品牌，比如：凡客誠品、美特斯邦威、李寧等。

分析李寧2007年至2010年的年度報告，我們不難看出庫存逐步增加的趨勢，2010年庫存比2007年增長超過62%。同時，根據(jù)港股相關(guān)數(shù)據(jù)，截至2011年6月份，李寧的庫存有增無減，已接近10億。

高庫存不但產(chǎn)生了額外儲存和運輸成本，還浪費了大量產(chǎn)能。當產(chǎn)能用于生產(chǎn)某款后來被市場證明是滯銷的產(chǎn)品時，意味著少生產(chǎn)另一款可能暢銷的產(chǎn)品。可以說，庫存是吃掉利潤的最主要因素。下面我們打算通過系統(tǒng)化分析服裝廠商高庫存的成因之后，以國外的同類企業(yè)作為借鑒，進而為國內(nèi)廠商提出化解之策。

原因一：需求逐級放大

在中國服裝行業(yè)，每賣出1件商品，生產(chǎn)商至少要準備2.5件商品進行庫存周轉(zhuǎn)，有時還會超出這個比例，由此形成了大量庫存。比如：終端客戶實際需要100件，零售商認為需要150件，分銷商就擴大為200件，反映到生產(chǎn)商時就變成了250件。雖然終端顧客需求量始終并沒有很大的波動，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的放大后，訂貨量就一級一級增加，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差就越大。這種營銷活動中的需求變異放大現(xiàn)象，學界通俗地稱之為“牛鞭效應”——開始時的小小揮動，到鞭梢被放大成很夸張的動作。

原因二：模式導致時間差

中國服裝生產(chǎn)模式還停留在訂貨會模式，依賴下游分銷商而不是消費者提供市場信息。各種服裝品牌每年春夏、秋冬兩季訂貨會，企業(yè)則通過訂貨會現(xiàn)場模特展示、導購解說引導客商訂貨，然后根據(jù)訂貨量，制訂安排生產(chǎn)、銷售計劃。

這種模式下，真正的需求變成產(chǎn)品需要比較長的時間。國內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)商從接單到成品上市平均需要90天時間，有的能達到120多天。試想如果消費者在某品牌貨架上看到的是3個月，甚至4個月之前流行的款式，那么此品牌商品銷量低于預期，導致庫存積壓多半是個必然。

如果我們問業(yè)內(nèi)人士高庫存的成因是什么，得到的回答很可能是“款式的產(chǎn)銷不匹配”。筆者曾訪談的一位銷售總監(jiān)就稱：“我們當期大力生產(chǎn)的都是上一期流行的樣式，永遠在追潮流而不是引領(lǐng)潮流!”

可以說，中國服裝企業(yè)不缺制造能力、模仿能力，唯獨離客戶比較遠!

原因三：低估消費者

近年，經(jīng)常報道中國影星參加國際頒獎會時與外國影星發(fā)生撞衫，即指兩個人或更多人在同一場合穿款式相近的衣服。影星是最能追求時尚和個性的群體，頻繁發(fā)生此現(xiàn)象說明中國的服裝設計與國際流行趨勢基本同步，這是好事情。但是與此同時，還有生產(chǎn)商認為“當下國際流行款式在國內(nèi)一線城市賣不動之后，可以放到二線、三線城市去賣”，如此只能導致產(chǎn)品的積壓——他們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的力量和作用。

筆者2011年在陜西戶縣出差，打車時發(fā)現(xiàn)司機穿著Kappa就順口聊了起來。司機師傅說：“衣服去年在本地買的，不是當季流行款，不太滿意。”可見對流行的感知已經(jīng)深入到關(guān)中這個不大不小的縣城里，微博出現(xiàn)、手機上網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，真正碾平了我們的世界?？摧p消費者的下場也許就是失去市場和利潤!

當然，導致庫存壓力除以上的主要原因之外，還可能有其他因素，而且服裝廠商也都推出了相關(guān)的政策來消化庫存。但是，盡管如此，國內(nèi)廠商找到方法既治標又治本地解決庫存問題才是正道。在此，ZARA的經(jīng)驗很值得參考。

國內(nèi)廠商應借鑒ZARA模式

ZARA既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院資料顯示，ZARA于1975年在西班牙創(chuàng)立，是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地超過56個國家設立2000多家服裝連鎖店。在過去五六年平均增長都達25%，即使是在2008年歐洲陷入衰退的時候，它第三季度的增長仍然達到18%。