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海爾:組織轉(zhuǎn)型狂想曲
2016-01-06 11:01:01 責(zé)任編輯:陳一欣 來(lái)源:中歐商業(yè)評(píng)論
端對(duì)端、人單合一、自主經(jīng)營(yíng)體、日清體系、戰(zhàn)略損益表(宙斯模型)、創(chuàng)客平臺(tái)……千頭萬(wàn)緒中的主線,是張瑞敏不斷砸碎組織、重塑組織、乃至進(jìn)化為自組織的轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)。
很難再有一個(gè)企業(yè)像海爾一樣吸引聚光燈,也許是“永遠(yuǎn)自以為非”的文化DNA讓海爾習(xí)慣于“自我顛覆”。每年,海爾總會(huì)發(fā)布一些極度超前的轉(zhuǎn)型舉措,也總會(huì)引發(fā)各界論戰(zhàn)。最新的“企業(yè)平臺(tái)化,員工創(chuàng)客化,用戶(hù)個(gè)性化”更是引發(fā)了論戰(zhàn)的又一輪高潮。與此同時(shí),2014年,海爾用業(yè)績(jī)交上了一份答卷:全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2007億元,同比增長(zhǎng)11%;實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元,同比增長(zhǎng)39%,利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍——這也充分說(shuō)明海爾盈利能力的提升,及其對(duì)于用戶(hù)解讀能力的提升。其中,線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元,同比增長(zhǎng)2391%,接網(wǎng)速度之快,讓人咋舌!
海爾的創(chuàng)新讓人應(yīng)接不暇:端對(duì)端、人單合一、自主經(jīng)營(yíng)體、日清體系、戰(zhàn)略損益表(宙斯模型)、創(chuàng)客平臺(tái)、財(cái)務(wù)3.0……千頭萬(wàn)緒之中,始終有條主線,那就是張瑞敏不斷砸碎組織、重塑組織,甚至進(jìn)化為自組織的組織轉(zhuǎn)型實(shí)踐。
那么,海爾是如何奏響這一“組織轉(zhuǎn)型狂想曲”的呢?
科層改造的極限
“一放就亂,一收就死”讓張瑞敏認(rèn)識(shí)到,科層改造已經(jīng)走到了極限。
海爾的組織轉(zhuǎn)型并非一開(kāi)始就如此激進(jìn)。在1984~1998年,海爾分別處于名牌戰(zhàn)略(1984~1991)和多元化戰(zhàn)略(1992~1998)階段。
前一個(gè)階段的目標(biāo)是聚焦冰箱,7年時(shí)間只做一款產(chǎn)品,打造一個(gè)名牌。這一階段,海爾通過(guò)砸掉76臺(tái)質(zhì)量有缺陷的冰箱,“砸”出了海爾人“零質(zhì)量缺陷”的觀念,并通過(guò)“全面質(zhì)量管理”對(duì)這一觀念進(jìn)行固化。當(dāng)時(shí),為了實(shí)現(xiàn)聚焦,海爾甚至放棄了洗衣機(jī),也正因?yàn)檫@樣,內(nèi)部的組織模式能夠用最簡(jiǎn)單的科層式來(lái)應(yīng)對(duì)。20世紀(jì)80年代一直到1995年,海爾同其他企業(yè)一樣,實(shí)行的是“工廠制”。
后一個(gè)階段,海爾揚(yáng)帆多元化,將產(chǎn)品線擴(kuò)展到洗衣機(jī)、冷柜、空調(diào)等,并在白色家電的市場(chǎng)占有率全國(guó)名列前茅之際,開(kāi)始進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。這一階段,海爾用“激活休克魚(yú)”的方式進(jìn)行并購(gòu),向收購(gòu)對(duì)象輸入海爾文化,盤(pán)活并兼并企業(yè),使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張。而在海爾本體,其通過(guò)“OEC管理模式”繼續(xù)升級(jí)自我。“O”代表“Overall(全方位)”,“E”代表“Everyone、Everything、Everyday(每個(gè)人、每件事、每一天)”,“C”代表“ControlandClear(控制和清理)”。簡(jiǎn)單說(shuō),就是“日清日畢,日清日高”。這是一個(gè)強(qiáng)力的執(zhí)行系統(tǒng),某種程度上,海爾通過(guò)“激活休克魚(yú)”做大了盤(pán)子,增加了難度,通過(guò)“OEC管理模式”深耕內(nèi)功,提升操盤(pán)能力。
但是,組織模式的制約不是通過(guò)管理手段能夠完全解決的。某種程度上說(shuō),組織模式是“治理(Governance)”而非“管理(Management)”范疇的事情。治理是組織內(nèi)對(duì)于權(quán)利的配置;而管理是在組織現(xiàn)有的權(quán)利配置下,如何進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。所以,“治理”是“管理”的基礎(chǔ)。1996年,意識(shí)到原有工廠制組織模式存在“大一統(tǒng)而不夠靈活”的張瑞敏,毅然啟動(dòng)了事業(yè)部制改革;1997年,又采取“細(xì)胞分裂”的方式進(jìn)行了組織模式調(diào)整,即分為總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、生產(chǎn)工廠、班組五個(gè)層級(jí),分別為戰(zhàn)略決策和投資中心、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心、質(zhì)量中心。具體來(lái)說(shuō),當(dāng)時(shí)的海爾,有六個(gè)產(chǎn)品本部和對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品事業(yè)部,每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷(xiāo)售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時(shí),集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心,與事業(yè)部下屬的職能處室是行政上下級(jí)關(guān)系。顯然,事業(yè)部按其職能處室為“匯報(bào)線”,既接受事業(yè)本部的行政管理,又接受集團(tuán)總部職能中心的行政管理。換句話(huà)說(shuō),雖然事業(yè)部獲得了一定程度上的授權(quán),但其若干行動(dòng)都需要受到總部的制約。
這種組織模式的本質(zhì)是從集權(quán)開(kāi)始走向分權(quán),允許各事業(yè)部各自為戰(zhàn),但不允許各自為政,力圖調(diào)動(dòng)各個(gè)事業(yè)部靈活性,但又忌憚失去控制。這種模式支持了海爾當(dāng)時(shí)多元化戰(zhàn)略的高歌猛進(jìn)。但是,也出現(xiàn)了事業(yè)部各自為戰(zhàn)而導(dǎo)致的混亂。舉例來(lái)說(shuō),一家商場(chǎng)的家電部進(jìn)了海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等十多種產(chǎn)品,他們需要與海爾的十多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員打交道,賬號(hào)有十多個(gè)。事業(yè)部龐大的處室設(shè)置雖然使其獲得了靈活性,但各自的銷(xiāo)售活動(dòng)、產(chǎn)品宣傳等缺乏統(tǒng)籌,造成了資源投入的浪費(fèi)。更讓人憂(yōu)慮的是,雖然以事業(yè)部作為獨(dú)立核算單元,使其具有了面對(duì)市場(chǎng)的靈活性,但事業(yè)部?jī)?nèi)部依然是小科層,而且還從屬于集團(tuán)的大科層,這使得除了接觸市場(chǎng)的部門(mén)外,其他部門(mén)和員工層面并沒(méi)有被市場(chǎng)的力量激活。這個(gè)階段,雖然銷(xiāo)售額明顯上升,但集團(tuán)整體投資回報(bào)率卻開(kāi)始下降。
此外,事業(yè)部緊盯現(xiàn)有市場(chǎng),也不利于集團(tuán)開(kāi)發(fā)、扶持有潛力的市場(chǎng)。隨著海爾的不斷擴(kuò)張,大企業(yè)病也隨之襲來(lái),這幾乎是企業(yè)做大之后必然走入的輪回。事業(yè)部制看似一個(gè)有序的分權(quán)體系,卻存在“一放就亂,一收就死”的固有問(wèn)題。張瑞敏認(rèn)識(shí)到,科層改造已經(jīng)走到了極限。
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