端對(duì)端、人單合一、自主經(jīng)營(yíng)體、日清體系、戰(zhàn)略損益表（宙斯模型）、創(chuàng)客平臺(tái)……千頭萬(wàn)緒中的主線，是張瑞敏不斷砸碎組織、重塑組織、乃至進(jìn)化為自組織的轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)。

很難再有一個(gè)企業(yè)像海爾一樣吸引聚光燈，也許是“永遠(yuǎn)自以為非”的文化DNA讓海爾習(xí)慣于“自我顛覆”。每年，海爾總會(huì)發(fā)布一些極度超前的轉(zhuǎn)型舉措，也總會(huì)引發(fā)各界論戰(zhàn)。最新的“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶(hù)個(gè)性化”更是引發(fā)了論戰(zhàn)的又一輪高潮。與此同時(shí)，2014年，海爾用業(yè)績(jī)交上了一份答卷：全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2007億元，同比增長(zhǎng)11%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍——這也充分說(shuō)明海爾盈利能力的提升，及其對(duì)于用戶(hù)解讀能力的提升。其中，線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元，同比增長(zhǎng)2391%，接網(wǎng)速度之快，讓人咋舌！

海爾的創(chuàng)新讓人應(yīng)接不暇：端對(duì)端、人單合一、自主經(jīng)營(yíng)體、日清體系、戰(zhàn)略損益表（宙斯模型）、創(chuàng)客平臺(tái)、財(cái)務(wù)3.0……千頭萬(wàn)緒之中，始終有條主線，那就是張瑞敏不斷砸碎組織、重塑組織，甚至進(jìn)化為自組織的組織轉(zhuǎn)型實(shí)踐。

那么，海爾是如何奏響這一“組織轉(zhuǎn)型狂想曲”的呢？

科層改造的極限

“一放就亂，一收就死”讓張瑞敏認(rèn)識(shí)到，科層改造已經(jīng)走到了極限。

海爾的組織轉(zhuǎn)型并非一開(kāi)始就如此激進(jìn)。在1984~1998年，海爾分別處于名牌戰(zhàn)略（1984~1991）和多元化戰(zhàn)略（1992~1998）階段。

前一個(gè)階段的目標(biāo)是聚焦冰箱，7年時(shí)間只做一款產(chǎn)品，打造一個(gè)名牌。這一階段，海爾通過(guò)砸掉76臺(tái)質(zhì)量有缺陷的冰箱，“砸”出了海爾人“零質(zhì)量缺陷”的觀念，并通過(guò)“全面質(zhì)量管理”對(duì)這一觀念進(jìn)行固化。當(dāng)時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)聚焦，海爾甚至放棄了洗衣機(jī)，也正因?yàn)檫@樣，內(nèi)部的組織模式能夠用最簡(jiǎn)單的科層式來(lái)應(yīng)對(duì)。20世紀(jì)80年代一直到1995年，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。

后一個(gè)階段，海爾揚(yáng)帆多元化，將產(chǎn)品線擴(kuò)展到洗衣機(jī)、冷柜、空調(diào)等，并在白色家電的市場(chǎng)占有率全國(guó)名列前茅之際，開(kāi)始進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。這一階段，海爾用“激活休克魚(yú)”的方式進(jìn)行并購(gòu)，向收購(gòu)對(duì)象輸入海爾文化，盤(pán)活并兼并企業(yè)，使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張。而在海爾本體，其通過(guò)“OEC管理模式”繼續(xù)升級(jí)自我。“O”代表“Overall（全方位）”，“E”代表“Everyone、Everything、Everyday（每個(gè)人、每件事、每一天）”，“C”代表“ControlandClear（控制和清理）”。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是“日清日畢，日清日高”。這是一個(gè)強(qiáng)力的執(zhí)行系統(tǒng)，某種程度上，海爾通過(guò)“激活休克魚(yú)”做大了盤(pán)子，增加了難度，通過(guò)“OEC管理模式”深耕內(nèi)功，提升操盤(pán)能力。

但是，組織模式的制約不是通過(guò)管理手段能夠完全解決的。某種程度上說(shuō)，組織模式是“治理（Governance）”而非“管理（Management）”范疇的事情。治理是組織內(nèi)對(duì)于權(quán)利的配置；而管理是在組織現(xiàn)有的權(quán)利配置下，如何進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。所以，“治理”是“管理”的基礎(chǔ)。1996年，意識(shí)到原有工廠制組織模式存在“大一統(tǒng)而不夠靈活”的張瑞敏，毅然啟動(dòng)了事業(yè)部制改革；1997年，又采取“細(xì)胞分裂”的方式進(jìn)行了組織模式調(diào)整，即分為總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、生產(chǎn)工廠、班組五個(gè)層級(jí)，分別為戰(zhàn)略決策和投資中心、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心、質(zhì)量中心。具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)的海爾，有六個(gè)產(chǎn)品本部和對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷(xiāo)售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時(shí)，集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，與事業(yè)部下屬的職能處室是行政上下級(jí)關(guān)系。顯然，事業(yè)部按其職能處室為“匯報(bào)線”，既接受事業(yè)本部的行政管理，又接受集團(tuán)總部職能中心的行政管理。換句話(huà)說(shuō)，雖然事業(yè)部獲得了一定程度上的授權(quán)，但其若干行動(dòng)都需要受到總部的制約。

這種組織模式的本質(zhì)是從集權(quán)開(kāi)始走向分權(quán)，允許各事業(yè)部各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政，力圖調(diào)動(dòng)各個(gè)事業(yè)部靈活性，但又忌憚失去控制。這種模式支持了海爾當(dāng)時(shí)多元化戰(zhàn)略的高歌猛進(jìn)。但是，也出現(xiàn)了事業(yè)部各自為戰(zhàn)而導(dǎo)致的混亂。舉例來(lái)說(shuō)，一家商場(chǎng)的家電部進(jìn)了海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等十多種產(chǎn)品，他們需要與海爾的十多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員打交道，賬號(hào)有十多個(gè)。事業(yè)部龐大的處室設(shè)置雖然使其獲得了靈活性，但各自的銷(xiāo)售活動(dòng)、產(chǎn)品宣傳等缺乏統(tǒng)籌，造成了資源投入的浪費(fèi)。更讓人憂(yōu)慮的是，雖然以事業(yè)部作為獨(dú)立核算單元，使其具有了面對(duì)市場(chǎng)的靈活性，但事業(yè)部?jī)?nèi)部依然是小科層，而且還從屬于集團(tuán)的大科層，這使得除了接觸市場(chǎng)的部門(mén)外，其他部門(mén)和員工層面并沒(méi)有被市場(chǎng)的力量激活。這個(gè)階段，雖然銷(xiāo)售額明顯上升，但集團(tuán)整體投資回報(bào)率卻開(kāi)始下降。

此外，事業(yè)部緊盯現(xiàn)有市場(chǎng)，也不利于集團(tuán)開(kāi)發(fā)、扶持有潛力的市場(chǎng)。隨著海爾的不斷擴(kuò)張，大企業(yè)病也隨之襲來(lái)，這幾乎是企業(yè)做大之后必然走入的輪回。事業(yè)部制看似一個(gè)有序的分權(quán)體系，卻存在“一放就亂，一收就死”的固有問(wèn)題。張瑞敏認(rèn)識(shí)到，科層改造已經(jīng)走到了極限。