電商價(jià)格戰(zhàn)激戰(zhàn)正酣，電商平臺(tái)為爭(zhēng)奪流量，搶奪用戶，又開始互相強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，開放平臺(tái)，進(jìn)行一場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)。

是合縱，還是連橫?

酒仙網(wǎng)商城事業(yè)部總經(jīng)理張耿彬選擇了后者。5月底，酒仙網(wǎng)成為1號(hào)店大開放平臺(tái)1號(hào)商城的第三家B2C合作方。

對(duì)酒仙網(wǎng)而言，1號(hào)商城則是酒仙網(wǎng)的第八家相互開放B2C平臺(tái)的合作方。

能否強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，張耿彬心里沒底，但他發(fā)現(xiàn)這已是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。以1號(hào)店為例，公司的大平臺(tái)戰(zhàn)略正在迅速推進(jìn)，入駐商家的數(shù)目以每月500家的速度遞增。此外，京東、騰訊等巨頭也在逐步爭(zhēng)搶天貓等平臺(tái)商家的資源。眼下，京東開放平臺(tái)每月的平均增幅約為40%，除了發(fā)展服飾鞋包，也在食品、家裝建材、酒店機(jī)票預(yù)訂等產(chǎn)品線上發(fā)力。

前瞻產(chǎn)業(yè)研究院互聯(lián)網(wǎng)分析師郝俊杰說，開放平臺(tái)的最大優(yōu)勢(shì)，是利用開放平臺(tái)，更大限度地利用用戶資源及閑置的物流、倉(cāng)儲(chǔ)資源，實(shí)現(xiàn)銷售的增量。

只是，并不是所有B2C都在追逐潮流。

麥考林CEO顧備春坦言，公司前兩年在開放平臺(tái)上的嘗試并不成功，開放平臺(tái)前期推廣成本較高，在目前的競(jìng)爭(zhēng)格局下，沒有兩三年時(shí)間很難盈利。

“B2C平臺(tái)開放，最終還是規(guī)模決定成敗。大家都爭(zhēng)做第一，而行業(yè)中已經(jīng)有天貓和京東這樣規(guī)模的企業(yè)了。”他坦言。

麥考林的前車之鑒，能否給電商企業(yè)帶來警醒?商派網(wǎng)絡(luò)CEO李鐘偉直言，開放B2C平臺(tái)看上去很美，但執(zhí)行起來卻面臨許多細(xì)節(jié)上的挑戰(zhàn)。“進(jìn)一步說，要讓別人在你的平臺(tái)上做出生意，就不簡(jiǎn)單了。”

如何吸引第三方供應(yīng)商心甘情愿地為平臺(tái)“打工”，考驗(yàn)著平臺(tái)方的戰(zhàn)略眼光與管理能力。這將引發(fā)更多合作方資源協(xié)調(diào)的難題自有商品與合作方商品如何避免“左右互博”?與合作方如何合理分配流量和利益?當(dāng)垂直類電商借助其他B2C平臺(tái)壯大自身規(guī)模，是否“過河拆橋”?

有太多的合作顧慮，急需找到完美合作模式。

輕資產(chǎn)的誘惑

從去年下半年起，平臺(tái)型B2C的風(fēng)潮便在業(yè)內(nèi)醞釀。彼時(shí)，“重型”的自營(yíng)類B2C似乎集體陷入危機(jī)，規(guī)模越大，銷售越多，虧損也越嚴(yán)重。而平臺(tái)型B2C卻表現(xiàn)出了輕資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，公司無需多大投入便能獲得規(guī)模的擴(kuò)張。當(dāng)時(shí)還沒改名的天貓商城，率先在去年下半年推出了開放戰(zhàn)略，將1號(hào)店、新蛋、麥考林等28家自營(yíng)B2C網(wǎng)站引入開設(shè)官方旗艦店;接著，騰訊推出平臺(tái)型B2C電商QQ網(wǎng)購(gòu)，加緊引進(jìn)第三方的垂直B2C商家，其中除了由騰訊投資的易迅、好樂買、珂蘭鉆石外，凡客、1號(hào)店和麥包包的身影也出現(xiàn)在其中。

兩大巨頭的爭(zhēng)奪，似乎把B2C網(wǎng)購(gòu)帶入平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的新階段，迫使玩家們紛紛跟隨。于是，當(dāng)當(dāng)也不甘落后，近來在“開放戰(zhàn)略”上動(dòng)作頻頻。

今年3月25日，當(dāng)當(dāng)與國(guó)美聯(lián)合打造的家店零售平臺(tái)國(guó)美電器城正式上線運(yùn)行，并發(fā)起一輪價(jià)格戰(zhàn);4月初，當(dāng)當(dāng)與臺(tái)灣東森購(gòu)物達(dá)成合作，豐富了日用百貨品類;之后，當(dāng)當(dāng)宣布聯(lián)手酒仙網(wǎng)，后者將獨(dú)家運(yùn)營(yíng)當(dāng)當(dāng)?shù)木祁愵l道。據(jù)前瞻網(wǎng)了解，當(dāng)當(dāng)開放平臺(tái)的重點(diǎn)招商對(duì)象是一些成規(guī)模的B2C，李國(guó)慶不久前更是親自帶隊(duì)去泉州，以完成開放平臺(tái)中“鞋服”品類的50億元銷售目標(biāo)。

今年3月29日，在中國(guó)制造業(yè)之都廣東，類似的一幕又在上演：亞馬遜當(dāng)著500家中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)老總的面，正式推出了“全球開店”業(yè)務(wù)：只要中國(guó)賣家將產(chǎn)品庫(kù)存入亞馬遜運(yùn)營(yíng)中心，即可通過后者的倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)將貨物發(fā)往世界。而去年7月時(shí)，亞馬遜中國(guó)已經(jīng)宣布推出“我要開店”和“亞馬遜物流”服務(wù)，吸引第三方賣家前來開店。

巨頭們的“開放沖動(dòng)”其實(shí)不難理解。在寶尊電商CEO仇文彬看來，電商眼下的集中度很低，許多交易還發(fā)生在相當(dāng)分散的群體中，“即便是天貓的市場(chǎng)份額也不到10%”。當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)尚未出現(xiàn)一家或兩家獨(dú)大的局面時(shí)，平臺(tái)的價(jià)值就很大，“因?yàn)樗械纳碳叶夹枰粋€(gè)出口”。

不僅如此，平臺(tái)的輕資產(chǎn)特質(zhì)使得公司只需要靠一個(gè)系統(tǒng)就可以無限擴(kuò)展，換言之，有了好的系統(tǒng)，“跑10億的業(yè)務(wù)量和跑100個(gè)億的系統(tǒng)壓力差不多”。相比之下，如果企業(yè)自己做采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)物流，當(dāng)銷售額增長(zhǎng)10倍，員工數(shù)量至少也要增長(zhǎng)五六倍。

不過，平臺(tái)戰(zhàn)略也非“一本萬利”。商派網(wǎng)絡(luò)CEO李鐘偉指出，平臺(tái)并不是品類的簡(jiǎn)單疊加，而是利用消費(fèi)邊界的延伸，將老用戶的注意力擴(kuò)展到新的商品。換言之，更多的商品能夠?qū)τ脩舻南M(fèi)形成刺激，實(shí)現(xiàn)購(gòu)買的增量，應(yīng)該是平臺(tái)戰(zhàn)略的第一考量。

事實(shí)上，這一點(diǎn)不容易實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樗婕暗?ldquo;消費(fèi)者和商品間的吻合度”的問題。以麥考林為例，公司此前的品類擴(kuò)張并沒有激發(fā)用戶新的購(gòu)買需求，也沒有增加消費(fèi)者的購(gòu)買總量。進(jìn)一步說，麥考林的目標(biāo)客戶群是25-35歲的時(shí)尚女性，而這部分人群并不一定適合購(gòu)買全品類的日用百貨。

與此同時(shí)，平臺(tái)的整體毛利偏低，推廣成本較高是麥考林做“減法”的另一個(gè)重要因素。麥考林營(yíng)銷推廣總監(jiān)邵京平坦言，“如果你的用戶群比較窄，且沒有足夠的人流，即使做開放平臺(tái)也未必能盈利。因?yàn)槠脚_(tái)的前期策劃和推廣成本非常高，如果沒有大的資金注入，很難維持下去。”在此基礎(chǔ)上，麥考林靠服裝起家，“服裝的特點(diǎn)是款式多，批量小，批次多，而這樣的供應(yīng)鏈不足以承載跨品類的運(yùn)作。”

這其實(shí)涉及到自營(yíng)B2C公司的擴(kuò)張戰(zhàn)略。用戶群的特性、公司的供應(yīng)鏈特征及管理能力，決定了不同的發(fā)展路徑。用博斯公司合伙人徐滬初的話說，“是做單一的品類還是越多越好，是走專業(yè)化還是多元化的道路，是做有限多元化還是無限多元化，都需要建立相應(yīng)的核心能力去匹配。”