一、一把手要親自抓細節

第一點我想說一下創業需要什么。它需要親力親為。我到麥肯公司去跟他們的CEO聊，我發現他管企業管得非常好,連歡迎我們去的桌子上面的花放在什么位置，都有講究。我發現很多成功的企業創業的初期和中期，都是一把手親自抓細節，我覺得這應該是至關重要的，甚至是必不可少的。

1989年，我剛畢業創業的時候，那時候沒有互聯網，什么都不懂，不像現在18歲比我們那時候28歲見到的東西都多，但是我們為什么一炮就能打響呢？最關鍵的一點就是我自己親自去抓最重要的細節。公司草創時才兩個人，同是剛畢業的學生做我的副手。我自己研發軟件，當時叫M-6401，其實就是現在的一個Word，但是功能沒有現在這么強大，在當時還是挺不錯的。軟件研發出來后，我每天都會修改，要把這個軟件改到極致，用起來很方便。然后我就嘗試向很多機關推銷，因為就機關有電腦，當時我就總結出一套能說服他們的理由，把說服他們的理由提煉出來寫成廣告方案。

因為每個細節都是我自己抓，抓得比較到位，就覺得我是會成功的，要有這種感覺，一定要把自己感動，認為我這個工作做得太好了，這樣才行。因為每個人都會過高估計自己的能力，當你自己覺得還可以，其實肯定拿出去還不行，只有當自己把工作做到自己都被感動了，這時候才可以。

二、同一時間只干一件事

公司規模起來了之后我就開始不認識自己了，覺得我還是挺厲害的。開始我是謙虛的，這時候看有個兩三百人的團隊，一年有上億的收入，我就開始膨脹了，不能正確認識自己，就以為自己做什么都能成功。所以我們公司就到了另外一個階段，這時候我就拋棄了細節。

因此，第一個就是一定要記得自己抓細節，第二個就是企業切記條件不成功不能做多元化。我覺得一個企業的一把手，同一個時間只能干一件事，你們會看到我后面又干了很多事，但是我后面又遵守在同一個時間節點上只做一件事。但是巨人集團這時候做活了，公司在當時也很大，一下我就自我膨脹了，這樣自己就不認識自己了，因為外在有很多光芒，這時候就開始犯錯誤，就開始做很多生意，差不多一年的時間，一下就做了十幾個行業。

當時我去美國發現一種特別好的口紅，這種口紅喝茶的時候不會印到茶杯上，我把它引進到中國來。在傳銷還不算違法行為時，建立了傳銷部，建好之后傳銷就變成違法的了。自我膨脹、自我陶醉的結果就是巨人要倒閉了，只是時間問題。但是當時我的團隊包括我自己都沒有意識到。我們把所有的產業歸攏到一起，取了一個名字叫百億計劃。把所有的產品集中在一起去打廣告。那時的自我膨脹讓我不去抓細節，不在乎廣告是否能告訴消費者這個產品對他有什么幫助，能給他帶來什么，僅打知名度。后來在打形象廣告時出問題了，被國家工商局叫停了。現在回想起來覺得很可笑，那時候不到30歲，不知天高地厚，所以巨人到了高峰維持了兩三年就走下坡路了。

這段時間最大的教訓就是一個人的精力和能力是有限的，在同一個時間節點上你最好只做一件事。同樣你的副手也是。如果說這個人管營銷，你就讓他管營銷，不要插手研發；這個人管研發，不要讓他插手營銷；這個人要負責財務，你不要讓他負責財務以外的事情。那管研發的人也是，不能說研發你都管，這段時間最重要的項目你親自去做，最重要項目的研發的最核心環節你親自去做。一個人精力有限，一定要聚焦。