未解決庫(kù)存難題，服裝企業(yè)不斷嘗試用多種方式消化庫(kù)存，但仍無濟(jì)于事。高庫(kù)存問題近一兩年最讓服裝行業(yè)頭痛。

從去年到今年，因庫(kù)存問題IPO被否的服裝企業(yè)也不計(jì)其數(shù)，比如威絲曼服飾、維格娜絲時(shí)裝、淑女屋、舒朗服飾以及海瀾之家等。鞋服分析師表示：“如果把目前全國(guó)庫(kù)存的服裝拿出來賣，只怕三年都賣不完。”

服裝企業(yè)不斷嘗試打折、電商、直營(yíng)，以及回購(gòu)等方式去庫(kù)存。不過，這些方式依然很難真正解決庫(kù)存問題。

利器一：瘋狂打折

打折是服裝企業(yè)促銷去庫(kù)存的傳統(tǒng)做法。

上海市康橋東路美特斯邦威總部倉(cāng)庫(kù)相關(guān)人士表示，每年他們都會(huì)舉行幾場(chǎng)特賣會(huì)來銷售庫(kù)存。據(jù)前瞻網(wǎng)記者了解，美邦服飾現(xiàn)有300多家折扣店專門打折清理庫(kù)存。在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的當(dāng)下，很多品牌剛上市的新品都會(huì)選擇打折。一位服裝行業(yè)研究員對(duì)上市公司調(diào)研后稱，有些品牌新品一上市就會(huì)打8.5折或者是8.8折，庫(kù)存則打3~5折。

李寧首席執(zhí)行官兼總裁張志勇曾公開表示，2012年，零售店折扣率將達(dá)24%~25%，工廠店及折扣店折扣率為50%~53%。

然而，打折過度對(duì)代理商的積極性也會(huì)造成挫傷。一位二線城市休閑服裝代理商杜先生說，除去人工、店租，盈利空間已經(jīng)十分有限，只要品牌的直營(yíng)店一打折，自己幾乎賺不到錢。

對(duì)于深耕品牌，定位中高端的一些服裝企業(yè)來說，打折只是針對(duì)尾貨的一種促銷方式。七匹狼上海地區(qū)一位負(fù)責(zé)銷售的人士稱:“花幾個(gè)億請(qǐng)明星代言，做廣告，如果打折泛濫，品牌形象到頭來不就一文不值?”

利器二：電商化

去庫(kù)存的另一個(gè)方式，就是讓企業(yè)又愛又恨的電商渠道。

無底線的價(jià)格戰(zhàn)讓企業(yè)有時(shí)候不得不以近乎于零的利潤(rùn)來快速推貨，成為一種“斷尾求生”的不得已之舉。以安踏的今年某新款休閑男鞋為例，在實(shí)體店賣239元，而在天貓商城，團(tuán)購(gòu)價(jià)則為155元，相當(dāng)于打了對(duì)折。

361度年報(bào)顯示，將重點(diǎn)拓展電子商務(wù)，已通過獨(dú)立的第三方代理，在淘寶網(wǎng)銷售鞋服產(chǎn)品。李寧、安踏和匹克也都曾在年報(bào)中提到，要繼續(xù)加強(qiáng)電子商務(wù)渠道建設(shè)，以適應(yīng)當(dāng)下的消費(fèi)需求，應(yīng)對(duì)高庫(kù)存的情況。

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，以中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌基地福建泉州為例，目前已有近七成鞋服企業(yè)涉足電子商務(wù)。去年，安踏的電商銷售額為1.6億元，特步1.2億元，鴻星爾克1億元，喬丹為5000萬元。

業(yè)內(nèi)人士說:“中國(guó)大部分服裝企業(yè)做電商，不是為了建設(shè)網(wǎng)絡(luò)品牌，而是增加一個(gè)去化的渠道。若長(zhǎng)期以此為目標(biāo)，進(jìn)行價(jià)格廝殺，對(duì)品牌的傷害會(huì)非常大。”

不過，如果控制不好，電商渠道反而更容易造成庫(kù)存。以電商品牌凡客誠(chéng)品為例，截至去年三季度末時(shí)，凡客的總庫(kù)存量高達(dá)14.45億元，幾乎是其2011年銷售額的一半。 凡客這類服裝電商品牌，靠的就是低價(jià)來爭(zhēng)搶線下市場(chǎng)，當(dāng)出現(xiàn)滯銷款式時(shí)，很難再像線下品牌那樣靠大折扣促銷來消化庫(kù)存。

利器三：直營(yíng)模式+彈性供應(yīng)鏈

為控制新存貨的產(chǎn)生，美邦服飾從2010年以來，以五倍于加盟店的成本，在一線城市建立直營(yíng)店和折扣店，逐步加大對(duì)銷售終端的控制力度，截至今年一季度，直營(yíng)店銷售收入達(dá)到總收入的45%。

然而，從加盟店走向直營(yíng)店的模式，也宣告了美邦服飾“輕資本化”模式的結(jié)束，“重資本化”模式的到來。直營(yíng)店比重越大，意味著運(yùn)營(yíng)成本越高，要求企業(yè)具有更為安全的現(xiàn)金流水平，以支付各種經(jīng)營(yíng)開支。

“有一定比例的直營(yíng)店，對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)安全通道，但也要以企業(yè)的資金情況來考量。”業(yè)內(nèi)人士舉例稱，比如一個(gè)區(qū)域的購(gòu)買力只有2000萬，但生產(chǎn)出來了3000萬的貨品，那怎樣才能讓消費(fèi)者把多余的1000萬買回去呢。“還是得從生產(chǎn)和制造這個(gè)源頭上控制，比如降低產(chǎn)品的同質(zhì)化、地區(qū)渠道不要過于密集等。”

據(jù)了解，目前市場(chǎng)上僅少數(shù)幾家依靠不斷更換款式，進(jìn)行精細(xì)的流程控制有效管理好了庫(kù)存，企業(yè)去庫(kù)存之路仍充滿挑戰(zhàn)。