張：那就意味著雇主需要時常的對雇員進行激勵，因為合同代表著終身雇傭的時代已經結束，那雇主要怎么樣來激勵他們的雇員呢？

Hoffman：我們剛才提到了共同使命，但是實際情況中，很多時候共同使命就是簡單的“ 你為我工作可以拿到多少錢，多少期權獎勵”等等。但是多數真正成功的公司，他們的員工擁有和公司一致的愿景，讓員工堅信他們在創造的事情是重要的并且引以為榮。這才是在互聯網時代留住人才的最佳方法。

張：是的。您現在在斯坦福教書，是否可以跟大家分享一下您教授的課程？

Hoffman：有很多人曾經問我，我這幾年也一直在想，到底是什么成就了硅谷、成就了這么多成功的初創公司？你可能會說是因為硅谷有大量的創業家、移民、風投、科技人才和頂尖大學，的確這是硅谷成功的部分因素，但是世界上有這些共同因素的地方不止硅谷一個，事實上世界上許多地方都有這樣的條件，比如中國，比如印度。那到底是什么成就了獨特的硅谷，在這樣一個700萬人口的地方，誕生了全球50%-75%的創新公司？ 因為硅谷公司知道如何快速成長。硅谷的獨特之處在于勇于冒險創新，也就是勇于承擔風險。在硅谷，創業者能擁有足夠豐富的資源，但是更重要的還是創業者本身的素質，因為創業者需要面對的問題是并沒有現成的書本或定律可循的。舉個例子，你的公司從50人發展到300人，要怎么調整戰略布局，是否要開拓新的市場，這些都是需要考慮的問題。雖然沒有定律可循，但是在硅谷這個資源豐富的地方，可以多找曾經有過創業經驗的過來人或者投資人，聽取意見和經驗。這些資源也會幫助公司更快的獲取信息，了解全球市場的動態并作出反應。現在大家都在全球市場競爭，因此初創公司要加快自己的速度，提高自身競爭力以盡快進入全球市場。這正是我們在硅谷比較擅長的，所以才決定了在斯坦福開設了一門課程，教大家創業公司如何快速成長。您作為教授這方面做的比我好太多了。

張：我覺得我從你身上也學到了“組織課程，讓別人來擔任講師”這個非常有用的技巧。

Hoffman：是的，這門課程教的是關于如何快速成長， 這就涉及到非常多實戰經驗的分享，所以最好的辦法就是讓那些長期在實踐的人來傳授他們的經驗。

張：的確，這是一個非常創新的方法。您經常在全球各地演講或考察公司，當您到其他地方考察，如您所說，他們很多也具備像硅谷一樣的生態圈和資源，您覺得有可能成為下一個硅谷，企業能迅速成長的地方是哪里？

Hoffman：我覺得是中國，尤其是北京、上海、廣州、深圳這些城市。

張：這些城市您都去過？

Hoffman：是的，我說這些地方的原因不僅是因為他們都擁有非常豐富的創業資源和濃厚的創業氛圍，更因為在這些地方有真正的創新在不斷發生，不是簡單的復制。

張：對，這確實很棒，我們現在看到有很多美國的公司想要進入中國市場，多數都沒有成功，但是LinkedIn成功了。當時LinkedIn進入中國市場的策略是開發本地化的版本——赤兔，您能不能跟我們談談當時這個策略是怎么定制的？作為LinkedIn的董事長，您一定在這個策略過程中起到了關鍵性的作用，您當時想要了解的問題都有什么？您和您的同事是如何探討出這個策略？并且從別人失敗的經驗學到了什么、成就了LinkedIn成功且獨特的中國市場策略？

Hoffman：當時我造訪了中國很多次，去和中國的創業者、投資人以及中國本土的大公司比如騰訊、百度和阿里巴巴談，聽取他們的建議，問各種我不懂的關于中國市場的問題。 最后我總結出來的是，很多前人的失敗源于他們沒有把中國看成一個獨特的市場，產品未經過本地化即貿然進入。然而中國擁有非常獨特的文化，獨特的需求和習慣，因此我們做了幾個重要的決定，如決定招聘創業者代替跨國高管，以及決定在中國實行兩條產品線—— 全球化的LinkedIn產品以及專門為中國市場定制的赤兔，以適應中國市場和滿足中國客戶的需求。今年我在中國的時間超過7個星期，如果你想做一個成功的創業者，你就必須要更加接近和了解市場。

張：我想知道您是如何把握LinkedIn中國團隊的自主權和獨立性的。一方面您希望團隊保持創業團隊的創新獨立，另一方面您也會參與團隊的戰略決策， 您在這兩方面中是怎樣保持平衡的呢？我發現這兩者關系的不平衡也是很多美國公司沒能在中國落地成功的主要原因之一。

Hoffman：我個人在這方面有很多經驗。我覺得把握這個平衡的最好方法是做一個良好的合作伙伴，在提出質疑探討問題的同時給予全力的支持，在溝通過程中保持開放和持續學習的態度。每一次到中國我都會盡可能多的和創業者們溝通，讓自己不停的學習，這是非常重要的。

張：是的，不斷持續學習是一個永恒的主題。

Hoffman：我在看創業者或者在選擇管理層的時候，也非常看重對方是否具備這一特質。如果一個人不是持續學習者，他將很難跟上整個大環境的發展因此而錯過下一個機會。

張：我覺得持續學習還有一個最大的魅力在于，你能從不同的人身上學到不同的東西，從而可以從中總結出一些普適的規律，這對于作為一個公司的董事來說也是尤為重要的。

Hoffman：沒錯。作為執行團隊同時又在董事席位，你需要將學習具象化到非常具體的事物上。

張：看得出來您是以非常特別的方式在幫助創業者們不斷學習和進步。 很多時候創業者和VC的關系比較微妙，但是你建立了一個非常獨特的例子，即作為LinkedIn的創始人又作為GreyLock的合伙人打通了這其中的關系，甚至對創業者開放了LinkedIn B輪融資時給GreyLock的商業計劃書，這是只有像您這樣的創業者兼投資人才能做到的事情。那么在創業者和投資人這兩個群體之間，你公開這個商業計劃書想要傳達的信息是什么？

Hoffman：我加入GreyLock主要的一個原因是因為在GreyLock的文化中深信創業者比VC更重要，VC是創業者的合作伙伴。而在很多情況之下，VC都需要幫助創業者改進他們的商業計劃書，所以我就想開放這個文案作為一個例子，讓創業者們可以更方便的參考。

張：我對您的開放性和共享精神非常佩服，您也為大家如何用自身的成功經驗來回饋社會樹立了一個非常好的榜樣。那么我們回到企業快速成長這個話題，您將這一戰術以多種身份實現了，無論是作為LinkedIn的創始人還是Airbnb的投資人，這都是非常成功有借鑒價值的案例，您剛才已經從宏觀上討論了這個話題，能否再從微觀層面具體解讀一下？

Hoffman：你需要考慮你的資金儲備、人才儲備以及市場策略。如果你想要快速成長，就必須要有資金來源，要么是收入要么就要有強大的融資能力，比如Uber和Airbnb就都是這樣做的。再來考慮人才的問題，企業內部的管理結構在快速發展中是不斷變化的，你需要提早想清楚并規劃你將如何招聘，各個崗位的安排和職責是什么。市場策略方面，要提早規劃的決定也有很多，比如是發布一條產品線還是兩條產品線？打開市場的策略是什么？要利用先行者優勢來快速擴張，形成一個良性循環達到網絡效應。

張：最后我還想跟您探討一下VC這個行業。傳統的來說，VC更依賴于個人的人際關系網絡，后來有了像LinkedIn這樣的平臺，讓項目篩選和建立人脈有了新的方式也變得更容易，像LinkedIn這樣的平臺對您的投資工作產生了什么影響嗎？

Hoffman：我當然希望LinkedIn對每個人都有影響，不僅僅是對我。在LinkedIn上面你不僅能更容易接觸到潛在的員工、創業者和合作伙伴，這也是一個很好的背景調查平臺。對投資人來說，這個平臺還可以更有效的幫助被投公司物色員工。

張：這的確對被投公司有巨大的價值。再次感謝您作為成功的創始人和投資人與大家的慷慨分享。謝謝！