提問：2015年5月萬科公布了“10年之后萬億大市值”的戰略目標，這個目標怎么制定的?對于這些新業務有沒有明確的目標?

郁亮：戰略不是大拼圖，戰略需要方向，不需要路線圖。萬億是我們大的愿景，今天很清晰嗎?顯然不是。十年前萬科做千億目標的時候，我們能知道目前市場這樣嗎?也是不知道的。我們只能說一點點成長、努力、摸索、轉型。今天市場變化很快，我們行業有很多新的發展空間，這些空間在之前也是感知不到的，所以可能還有更多新業務出現。

新業務要么死要么活，沒有中間地帶，對于新業務我們期待都要成為行業領導者。

提問：您曾提到萬科要做輕資產，是不是未來萬科房子不蓋那么多，把這些新業務做好，也能實現萬億大市值?

郁亮：萬科房地產和新業務不是取舍關系，不是說少蓋房子，不是要飄起來。萬科現在轉型的服務產業其實也很重，服務業主要是靠人，最重的就是人。我理解，金融化手段是輕。金融化的本質，就是用最低成本的錢來干活。我們在金融上很靈活，今年萬科做了國內首只公募REITs(鵬華前海萬科REITs)，未來將積極探索證券化產品，盤活存量資源，提高資金利用效率。

金融化背后，是運營能力達到相當水平，否則沒法金融化。大家都想變輕，但臟活累活誰干?萬科必須干。

提問：從2013年以來，萬科合伙人制度很受關注，這是萬科歷史上最重要的一次制度變革。這個制度到底是怎么設計出來的?

郁亮：合伙人機制早就有，我們是加了“事業”兩字，表明我們不是法律意義上的合伙人。萬科合伙人是一種機制、體制的安排。

2013年以來，我看了很多企業，國際上比如黑石、KKR、畢馬威等，國內的阿里、小米都看了，這些優秀公司都是合伙人機制。另外也讀了一些對我影響很大的書，比如《失控》。在這個互聯網化的社會里怎么做組織架構?平臺化架構是趨勢，但如果不是合伙人，不可能有大平臺成立。所以組織結構要并聯，串聯的話一個斷了就全斷了，并聯有個地方壞了拿掉就行。

另一方面，也是源于對作為萬科基本管理制度的職業經理人制度的反思。職業經理人制度是萬科最早提倡的，但我們也最早遇到它的不足。投資者看來，職業經理人有共創共享、沒有共擔。而隨著互聯網經濟、創業時代來臨，80后、90后為主的員工自主意識很高，人人都想做自己的主人。職業經理人制度不僅使經理人與投資者之間形成界限，也不符合現在員工的心態。

事業合伙人制度改變了大家的身份，既是打工的，也是主人。這解決了一個難題，客戶第一都沒爭議，員工與股東誰排在前面很講究。這個問題在事業合伙人面前迎刃而解，職業經理人也是股東，和投資者之間沒有縫隙，不需要爭論誰在前面。

提問：萬科管理層用獎金換股票，金額比較小，作為小股東承擔的責任比較小，對團隊激勵或約束的作用會不會很有限?

郁亮：我們用了杠桿，市場波動放大收益或者風險，用杠桿拉平了管理層持股比較少的問題。萬科的跟投制度也在迭代更新，我們最后跟投資者表現一樣的。

提問：經過兩年的實踐，事業合伙人制度是不是已經有效果?

郁亮：效果非常明顯，萬科的經營質量大幅提高。綜合表現之一，就是萬科的信用等級提高了。

另外，事業合伙人讓萬科管理層級扁平了。原先層級比較明顯，但是大家都跟投之后，領導不太重要，干活很重要。這都是跟互聯網學來的。