有一種現象：不論是傳統企業還是新興企業，也不論規模大小，管理者一談到商業模式這個詞都很興奮。很難看到其他任何管理理論有這么大的魅力。美國高原資本的合伙人希金斯在談到商業模式時，說了一句非常決斷的話——“回顧我們公司的發展，我們認為每次失敗都歸于技術，每次成功都歸于商業模式。”

商業模式的本質是交易結構

沒有一個學科像商業模式這樣，對于研究對象都說不清楚。關于商業模式的定義大概有40多種，缺乏共識。我們從2004年開始關注這個領域，那時關于它有30多個定義，猛一看覺得有些講得挺對的，仔細一想好像又不太對，總是這樣似是而非。于是，我們先把30多個關于商業模式的定義打印出來，放在案頭，有空就看上一遍，同時不斷撰寫商業模式案例。當案例寫到100多個的時候，兩年過去了，突然有一天，腦子里跳出來這樣一個概念：某個公司跟它的內外部利益相關者形成了一個交易結構，這個交易結構就是人人都在說的“商業模式”。

商業模式的本質就是一群利益相關者把自己的資源能力投進來，形成一個交易結構。這個交易結構持續交易，會創造出新的價值，每一方會按照一定的盈利方式去分配這個價值。如果每一方分到的價值超過了它投入資源能力的機會成本，這個交易結構就會越來越穩固。

過去的管理理論不提交易結構，現在它卻變得很重要，是因為技術進步導致了交易成本的變化，又使得重新構建不同交易結構的可行性空間變得更大了。

我們構建了一個六要素商業模式模型，從六個不同的維度去分析這個交易結構。

定位：企業滿足客戶需求的方式。

業務系統：企業選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者。

盈利模式：以利益相關者劃分的收支來源以及相應的收支方式。

關鍵資源能力：支撐交易結構背后的重要的資源和能力。

現金流結構：以利益相關者劃分的企業現金流流入的結構和流出的結構以及相應的現金流的形態。

企業價值：未來凈現金流的貼現，對于上市公司而言，直接表現為股票市值。

六個要素中，任何一個要素發生變動，都會產生新的商業模式。一個公司有好的商業模式，固然不錯，但還不如有一套制訂商業模式的能力，有商業模式制訂能力則不如有商業模式的思維。我們接觸過的企業精英管理者，大多不具備商業模式思維，而是戰略思維和管理思維。商業模式思維就是：做任何事情的時候，先想一想交易結構是什么樣子，會與哪些利益相關者發生什么樣的交易。這說起來容易，但需要管理者花時間去關注，并通過對一些概念的解讀來慢慢培養商業模式視角和思維。