“擬似家族”的管理

中國很多傳統的企業創始人，在白手起家的時候，往往會把最親密的家人和朋友作為合伙人，比如父子、夫妻、兄弟、好友等。當企業發展到了一定的規模，他會把家的概念推而廣之，此時“家族企業”的領導班子并不一定全都是家人，而是從家人、親戚到好友、“老臣”，凝聚成一個“擬似家族”，共同進退。

2014年《福布斯》中文版發布了《中國現代家族企業調查報告》，報告范圍包括在港交所和在滬深兩地上市的民營家族企業。福布斯對于家族企業的認定是：企業所有權或者控制權歸這個家族所有，且至少兩名及以上的家族成員實際參與了經營管理。在福布斯統計下，美的集團和碧桂園集團分別占據了A股和港股最大家族企業的位置。

其中，碧桂園的家族企業特質十分明顯。董事會中，楊家的親屬就占據半壁江山。同時，幾位創業期的元老子女及親戚在碧桂園任職的也很多，主要集中在采購、財務等關鍵部門。

新希望、比亞迪、國美電器、三一重工等大家耳熟能詳的民營企業，也是家族企業。從草創到發展壯大，創始人的家人、好友、“老臣”占據了企業的重要位置，組成的核心團隊對企業的發展做出了不可磨滅的貢獻。

在這種機制下成長起來的企業，對內的經營管理也大多提倡一種“家”文化。推而廣之，不少企業領導人把自己當作一個企業的“大家長”，為員工提供一個家庭的庇護和氛圍。如比亞迪集團就推行“尊重人、善待人、培養人”的“家”文化氛圍，通過分析員工的需求，為員工提供住房、出行、子女上學等一系列人性化的關懷，讓“小家”和企業“大家”連接在一起，培養歸屬感。這就是為什么研究中國式領導最突出的成果是強調恩、威、德并濟的“家長式領導”。

雖然，很多家族企業建立在“家”原則上的管理取得了不凡的成就。但是，需要指出的是，隨著時間的推移，各大家族企業近些年來紛紛面臨著一代創始人年齡漸長、二代如何平穩接班的問題。如何更好地在組織中與組織外應用“家”的原則，是擺在中國民營家族企業面前，需要繼續探索實踐的命題。

人情法則

在現代社會，“擬似家人”的具體表現形式往往有互認“兄弟”“干親”等。雙方歃血為盟結拜兄弟也好、雙方稱兄道弟也行，只要彼此把對方當作自己的兄弟、家人，雙方之間就從利益關系上升到親人關系。雙方之間適用的關系準則也往往會從利益交換準則上升到“人情法則”，甚至是家人間才適用的“需求法則”。

利益交換準則，往往是相互之間明碼標價，赤裸裸地進行利益談判和利益交換，談判中往往能多爭一點好處就盡力多爭取一點。人情準則就多了一些溫情脈脈，很多事情不再斤斤計較，礙于感情，相互之間往往也不好意思寸步必爭，而是能讓一點就讓一點。“需求法則”則強調有福同享、有難同當、絕不背叛、高度親密。

應該說，“擬似家人”之中，“家”帶來的人與人之間的親密和信任在商業行為中有著十分重要的潤滑作用。就拿外包交易來講，在企業負責人之間如果擁有了親如兄弟的“家人”般的信任關系，對于生產來說大有裨益。

首先在簽訂合約時，雙方就不用對所有的合作事項進行事無巨細的商業談判，一些商業公司之間可能要談判一個月才能敲定的合同，企業家“兄弟”之間也許只用一句話就能解決，從而有效地降低了溝通成本。

其次，在協議的具體執行中，也保留出了一定的彈性空間。在出現問題時，也會以最大的善意來解決問題，而不是非得按照契約進行責罰。再次，這種親密關系，使得外包中的“插單”“趕單”成為可能。在外包交易中，如果合作雙方擁有較為親密的“擬似家人”關系，往往可能就擁有了良好的額外服務與合作。

比如，要求外包商為臨時訂單加班工作、增加研發工作等，都是可以實現的。這些服務都不是在合同中被書面約定的，是基于制造商和外包商之間的親密、信任、相互善意的回饋。

正是由于這種關系的存在，中國制造的彈性與快速反應才會存在，靠著“擬似家人”的信任，采購方可以根據需求，快速地增加或減少供應，快速地改變產品內容，而不被合同和制度所約束得死死的，有更大的自由空間，供應方也會為了一些兄弟企業額外的加班加點趕工期。

在很多外包中，價格談判是每一季都要進行的。誠然，實力的大小是決定價格的重要因素，但在有了信任關系之后，可以作為雙方議價時候的潤滑劑，雙方讓步的空間更大，爭到撕破臉的可能性則大大降低。