下面便是精益創業的重點——“構建，衡量和認知”。

關于“構建，衡量和認知”

“構建，衡量和認知”的目的不是為了創建并推出一個最終產品或構建一個產品原型，而是為了通過遞增和迭代的管理進行最大化學習(學習產品的特性，客戶的需求，正確的定價和分銷渠道等)。“構建”這一步是指構建一個最小可行化產品(Minimal Viable Product, 縮寫MVP)，關鍵要了解MVP指的并不是一個功能很少的產品，而是你可以用最簡單的方式將產品推銷給客戶以及時得到最多的反饋意見。在研發早期，一個最小可行化產品也許只僅僅像是一張幻燈片、線框、泥塑模型、或者樣本數據等。每當你在構建一個最小可行化產品時你就已確定了你到底想測試產品的哪些方面。最后，隨著越來越多的了解，這個最小可行化產品逐漸從低保真變成較高保真，但我們的目標仍然是最大化學習而不是為了建立一個功能齊全的產品原型。

相對于瀑布式開發來說，“構建，衡量和認知”是一個相當大的改進，它讓創業行為進行地快速、敏捷和高效。

“構建，衡量和認知”的三圓圖表很好地描述了整個流程。然而，“構建”這個詞語在一開始總會給人們造成困惑。但圖表更能直觀地反映企業所要構建的東西并將它投入市場。“構建，衡量和認知”圖表的詳細版本另加入三個元素幫助人們了解它的含義：想法——構建——代碼——測量——數據——認知。

“構建，衡量和認知”圖表五元素的版本幫助我們了解到“構建”的真實意圖是為了驗證“想法”的可行性，而不只是沒有目標地盲目構建。“代碼”的圓標貼很容易被標明為“構建硬件”或者“構建人工基因組”;“數據”的圓標貼則表明當我們經過實驗檢測后，我們會用數據進一步完善我們的認知，同時新的認知又將會影響我們接下來的想法，所以我們可以看到“構建，衡量和認知”的目標不僅僅是去構建一些產品，而是去證實或否認一些原始想法。

但它仍然是不夠完善的，我們現在能做的更好。

從假設開始

“構建，衡量和認知”所缺乏的是新創企業并非從想法開始(創業和新思路并存于企業之中)，他們是從假設開始的(大膽猜測的華麗詞藻)。重要的是大家需要明白“想法”和“假設”兩者完全不同。對于大部分創新者而言，“想法”這個詞會使得他們靈光一現立刻制定計劃并賦予成效。相反，“假設”這個詞則意味著我們掌握一個有根據的推測，需要實驗和數據去證實其有效性。

這些假設包括客戶是誰，價值定位是什么(產品和服務的特點)，定價，分銷渠道和創建需求(客戶獲取、激活、保留等)。

精益創業開始承認你的想法只是一系列未經驗證的設想，這的確是個很大的想法，因為你構建的東西需要匹配你想驗證的假設。

為了尋求合適客戶而創建出的最小可行化產品是不同于做價位評估的最小可行化產品的，也不同于檢驗其特殊產品特性的最小可行化產品。隨著你了解得越多，這些假設(包括最小可行化產品)也會隨之不斷改變。所以，在精益創業中創建的MVP圖表看起來就像假設——實驗——檢測——洞悉，而不是“構建，衡量和認知”。

生成假設

在使用新的“假設——實驗——檢測——洞悉”圖表時，會產生新的問題——“我應該測試哪些假設呢?” 幸運的是，Alexander Osterwadler的商業模式畫布(Business Model Canvas)在一個頁面上就能呈現出九個元素的視覺概述。他們分別是：

·價值定位(Value Proposition)——公司所提供的產品或者服務(連同帶給消費者的好處)

·客戶細分(Customer Segments)——比如用戶和付款者或者母親或者青少年

·分銷渠道(Distribution Channels)——客戶獲取渠道以及為其提供價格定位

·客戶關系(Customer Relationships)——創造需求

·收益流(Revenue Streams)——通過價格定位而形成

·活動(Activities)——實行商業模式的必要條件

·資源(Resources)——組織活動需要資源

·合伙人(Partners)——組織活動需要第三方

·成本構架(Cost Structure)——來自于商業模式

這就給我們引入了創業的定義：創業是一個探尋可規模化可復制化的商業模式的暫時性組織。