作者|耀華 來源|錦緞(ID：jinduan006)

潮水的方向總是有跡可循。

當大消費領域的標志物之一——海底撈宣布開放加盟，我們就要知道，前浪沉浮背后，后浪正在洶涌聚集。

先來看一組數字。過去五年間，中國餐飲消費領域最大的變化在于：連鎖化率提升7%，遠勝于往期歷史各個階段，同時連鎖化企業規模不斷擴張，TOP20品牌最低基準線已經接近5000家店規模。

圖：全國餐飲企業連鎖化率，來源：紅餐網，2023依據復合增速推測

還看微觀處企業行為，我們以價格線為基準，從上向下看：一貫主打高溢價品牌標簽的喜茶，自去年即打破執念，一夜開放加盟。反過來，再從價格線下向上看，長期主打更低價格標簽的瑞幸，近期主動提升標品價格底線，是否將大幅加快加盟步伐不做判斷，但一定程度也預示著正為潛在的合作伙伴預留更優的利潤帶。

群起而隨之，必有共因，所有表象趨勢的背后，深埋的一定是時代最本真的邏輯：以歷史為參照，并以當下時代特征為錨點，我們即將看到，未來10年，中國大消費產業的主線邏輯即將全然浮出水面——

歡迎來到第四消費新時代，一批更硬的消費賽道正在暗中崛起。

01

時代趨勢：第四消費時代正不可逆般降臨

中國證券報2023年消費熱詞中有兩個趨勢性的表述：反向消費（相比奢侈品，更追求性價比）和國貨崛起。不管愿不愿意承認，這兩個表述本質上印證著消費趨勢不可逆的轉變，隔海相望的另一個單一大市場—日本便是最典型的他山之石。

三浦展筆下的日本第四消費時代，始于2005年。

但實際的情況是1995年阪神地震后，日本經濟社會經歷了長時間的下行動蕩，同年日本的人口結構發生明顯逆轉，生產型人口（15-64歲）自此開始下滑，1997年日本的大股份公司開始破產，隨之而來的是1998年亞洲金融危機，一連串的危機消磨了日本經濟短時間內復蘇的期望。

大部分人不愿意接受突如其來的改變，學者也不例外，往往嘗試用“轉換期”這樣淺嘗輒止，不平不淡地闡述消費靜默期。

但社會認清大趨勢發生改變后，居民的消費觀念會發成顛覆性的改變，在三浦展的筆下，具象特征為：理性消費觀的繁榮，消費觀從追求名牌轉向追求簡單、休閑，從追求歐美到本土品牌，本土意識覺醒。

這就好比日本第四消費時代中消費者最常問的三個問題：●歐美舶來品一定更好嗎？

●高溢價的產品本質依舊難道不還是日用品？

●購物帶來的滿足感真的能持續很久嗎？

鄰邦20年前歷史里的車轍，映射到當下的中國消費市場，別無二致：我們可以看到一些誕生于非理性繁榮市場，未根植于產品、貿易本身的品牌迅速跌落神壇，比如流量資本結合最早的明星火鍋品牌，又如所謂新消費最典型的代表鐘薛高。

泡沫積攢的越大，破裂后帶來的刺痛感越強，消費觀會發生不可逆改變。因此我們也能看到，那些追尋貿易本身，貼合時代趨勢的企業會成為佼佼者，比如迅銷（優衣庫）、拼多多和蜜雪冰城，而它們仍處于價值綻放初始階段。

以迅銷為例，彼時日本的投資人都認為迅銷類產品會在經濟復蘇后走下坡路，但即便是在消費復蘇的近年間，優衣庫在日本本土市場表現依舊亮眼。

所以，我們在當下社會大背景下去理解消費，需要代入類似于日本第四消費時代特性的消費觀念去審視。優衣庫的成功似乎也不具備必然性，畢竟“九敗一勝”的柳井正在復盤迅銷的成功時，也會將其歸咎于供應鏈全球化發展和日本自身消費觀的迭代這類“時代貝塔”。

正應了那句話：很多時候大家都是在時代的電梯上，真正能讓你登上頂峰的，不是你在電梯里倒立、爬行，而是進入這架電梯。

02

產業趨勢：咖啡將是最具確定性的電梯

1）逆周期最具勢能的消費賽道—咖啡

單論可選消費，日本邁入第四消費時代后，有兩條具有相對韌性的賽道：美妝和咖啡，而這其中尤屬咖啡及含咖啡因飲料增長最為迅速。

圖：日本可選消費品1992-2022年漲幅，來源：野村證券研究所

這一點，在同為東亞市場的韓國也有映射?？Х茸鳛楣δ苄燥嬃吓c經濟關系具備很強的關聯性：韓國2011年至今大部分年份，本土生咖啡消費量增速與GDP增速形成了接近像素級的負相關，換句話而言，越是經濟預期振幅大，咖啡的銷量越高。

圖：韓國生咖啡消費量與經濟增速關系，來源：Choice金融客戶端，錦緞整理

我們再回到本土市場，過去三年我國的咖啡消費市場復合增速23.5%，同時期世界平均水平為2%。國內細分賽道中，2023年增速最快的就是咖啡賽道，達到了34.6%。

圖：2023年國內主要餐飲賽道規模增速，來源：紅餐網、加盟星

東亞三國的數據都印證了咖啡在逆周期，或者消費理性繁榮的大背景下，是最耀眼的一顆明珠。

2）為什么是咖啡

我們需要明確的是，即便同樣是東亞文明，不同市場不同文化作用下消費觀的離散程度肯定有所不同，日本和韓國咖啡文化在一定程度上受到了西方影響，但也離不開其內在需求基礎，因此我們需要做的是在不同中抽絲剝繭找到共性，為我們找到可供參考的前車之師：

首先，咖啡作為類功能性飲料，本身就具備相對需求性

為什么咖啡無論在日本還是韓國，亦或是今天的中國總能在消費環境相對低迷（或者說增長緩慢）的時候實現逆勢增長，核心原因便在于在相對低迷的情緒下，咖啡因可以帶來體力、精力相對提升。

東亞人相對西方的文化差異之一，就是勤奮，并且善于從自身角度出發找問題。多數企業，從業者會將時代貝塔的不利因素歸咎于自身欠缺努力，咖啡便能夠提供符合時代的情緒價值，這是其他可選消費品很難替代的邏輯。

其次，以日本為鑒，消費供給側的改革奠定了咖啡成為國民級飲品的基礎。

日本消費失速的20年間，消費供給端出現了明顯的疊進變化，那便是便利店規模化，渠道端實現了平價咖啡走進大街小巷。同時本土咖啡品牌中，類似Doutor等低價咖啡品牌在消費逆周期環境下實現了規?；瘮U張，同樣也帶動了供給寬度。

而我國去年咖啡消費普及率和消費增速最快的階段之一，便是庫迪和瑞幸大打價格戰，高速擴張的時間段，供給端先降價，渠道端同時擴展，共同作用抬升了消費規模。

最后，咖啡相對于茶飲或者甜品飲料，具有更強的長尾邏輯。

雖然咖啡相對于甜點茶飲更依賴消費習慣，但是更具“功能性”的邏輯以及咖啡因相對容易形成依賴性，后續的復購和客戶粘性非常高。一旦培養出消費習慣，增長確定性會更足。

圖：咖啡的長尾消費特征，來源：民生證券研究所

綜上所述，咖啡總能實現逆周期擴張的邏輯非常清晰，長周期來看消費的確定性也很強，非常契合當前時代的發展特征，理應看好這部上升的“電梯”。

畢竟無論主觀邏輯如何，歷史圖鑒和消費數據更符合特征的客觀時代趨勢，沒有人，或者沒有資本會拒絕時代的感召。

如果把商業行為比作一艘遠洋航行的帆船而言，時代像風，行業像帆，決定能夠行多遠的另一重內在因素，還得是企業——這艘船本身夠不夠堅硬。

03

個體趨勢：如何登上牌桌并贏得競賽？

選好賽道很重要，選好標的更重要。其實瑞幸的多次挫敗又多次崛起早已為我們展現了咖飲賽道的韌性和消費活力，而之所以瑞幸能夠成為改變戰局者，本質還是以產品力結合相對性價比讓更廣泛的消費人群感受了同質不同價的體驗。

瑞幸本身的調性，對標的是上一消費時代的咖飲龍頭星巴克，短線視角內來看，瑞幸是不得已卷入平價戰中，才拉低客單價。更顯性的表達是，個位數的飲品未來不會是瑞幸主攻的方向，一定會給更低價格帶的玩家留足空間。

我們在梳理當前下沉市場的咖飲品牌中發現，消費市場和資本市場中存在明顯被低估，可以與瑞幸在價格帶中形成互補的遺珠——幸運咖，作為蜜雪冰城第二增長曲線，個中邏輯值得剖解觀察，以供產業參考。

1）第四消費時代企業需要實現價格發現能力

拼多多的崛起一定靠的是低價策略，但拼多多能夠持續跨周期實現迭代，一定離不開基于低價策略展現的價格發現能力：服務最廣袤的人群，提供最具性價比的產品，再依托廣袤的客戶群體挖掘需求，最終成為全價格帶最具價格發現能力的平臺

同理蜜雪冰城也是如此，當人們意識到只需付一半價錢便可獲得相似功能、風味的產品，便不會支付高額溢價，這便是第四消費時代的特征?？Х荣惖栏侨绱?，作為長期依賴性產品，價格敏感性要遠高于普通的餐飲產品。

圖：需求與價格敏感性關系，來源：錦緞研究院

這一點從相對單一的大市場日本也可以看出，早期的日本市場增長最快的咖啡品牌最穩定的品牌除了連鎖便利店7-11，就是主打平價咖啡的Doutor，他們都具備最廣泛的客戶基礎，和最敏捷的價格發現能力。

而幸運咖，就是當前市場含咖啡因產品中價格發現能力最強的平臺之一，無論從產品端，還是加盟端。

圖：不同茶飲、咖啡品牌對比，來源：浙商證券研究院

這也從側面講述了為什么當前連鎖化率節節攀升，因為只有借助外界擴大規模，才能形成相對低的產品成本，從而培養自身價格發現的能力。也正因如此，企業供應鏈掌控能力的優劣，會被無限放大。

2）被無限放大的后端效率

連鎖餐飲行業有一句被捧為圣經的名句：規模小前端要效率，規模大后端要效率。

舉個例子，如果單一品牌的連鎖門店保持在個位數，產品很難形成規模優勢，也就不具備非常高的議價能力，想要賺錢就得靠前端管理非常到位。最典型的例子就是號稱走不出河南，逃不過許昌的胖東來，你可以在新聞中看到于東來往返于各個店面之間參與管理，提升銷量，但你能想象沃爾瑪的董事長去深究前端管理嗎？估計跑一年也跑不遍所有門店。

但如果規模做大了，連鎖品牌最終比拼的一定是后端的效率，一方面指的是組織管理的體系，如何用最小的代價管理最龐大的加盟商，另一方面需要最大化規模帶來的成本優勢。

這一點，蜜雪冰城做的無可挑剔，作為目前餐飲行業連鎖店最多的品牌，背后仰仗的便是無與倫比的供應鏈管理能力，蜜雪冰城擁有國內最大的端到端供應鏈體系：采購、生產、物流、倉儲等等供應鏈資產都是絕對的行業龍頭，溫縣的大咖國際供應鏈已經被捧上行業圣壇。

從招股書的數據中也可以得到印證，蜜雪冰城最新披露的招股書顯示其2023年Q3毛利率同比增長了1.3pct，以去年第一次披露招股書的視角來看，隨著貿易性采購規模增長，多數原材料產品的采購均價處于下滑態勢，成本下降空間非常明顯。

圖：蜜雪冰城貿易性采購成本均價變化，來源：招股說明書

而這一點也完全可以復制在幸運咖的身上，蜜雪冰城三年間河南、海南的生產基地咖飲產能提升3.1倍，產能提升7.8倍，供應鏈規?；某杀緝瀯輹鸩襟w現在產品端，逐步帶給合作方更多的利潤。

同時從更宏觀一點的角度講，目前國內頭部的萬店企業中，有1/3來自河南，河南餐飲企業中超過2000家店的連鎖品牌超過10個，地域優勢不能忽略，中原地區相對完善的餐飲連鎖體系，農產品加工、生產供給和物流、冷鏈優勢明顯。

整體而言，后端效率，供應鏈能力是蜜雪冰城的壁壘，長線來看也是幸運咖的壁壘。

3）需要被重視的品牌力、資本力

規模化的加盟連鎖模式只有一種走向：甜苦甜，即早期依賴外部擴張相對便利，中期鉆研供應鏈會陷入相對停滯，跑通后會迅速擴張帶來成倍的利潤增長。

為什么加盟制在圈外口碑不是很好，主要原因還是早期連鎖品牌經常在經歷第一波甜蜜點后，不愿意投入更多資本去鉆研供應鏈，鉆研管理，圈一波就跑的案例大有人在。

所以長周期來看，做加盟未來看重的第一性就是企業本身的資本實力和品牌信譽度存不存在風險。

很顯然，蜜雪冰城是目前所有上市或擬上市茶飲品牌中負債率最低的企業，有充足的資本空間，并且品牌經歷了完整的“甜苦甜“階段，在市場中積累了很強的品牌聲譽。

圖：不同現制飲品品牌認知度，來源：紅餐網

或許在構建第二曲線中，幸運咖也會和大多數消費品牌一樣，在某個特定階段經歷相對收縮的增長期，但是有蜜雪冰城的珠玉在前，相信無論是資本，還是消費者都會以更樂觀的視角去審視幸運咖，品牌價值和示范效應也是咖啡品類作為蜜雪冰城第二曲線特有的無形資本。

04

結語：流水不爭先，最重要的是滔滔不絕

商業心理學最核心的一條便是，賺錢的生意，不會對外宣揚。連鎖餐飲行業一直是一個高淘汰率的苦生意，離場的人總會放大悲觀的趨勢，但賺錢的人總會保持低調，因為他不愿意讓其他參與者分走這杯羹。

瑞幸在前，幸運咖其后，這個賽道或許還不是當前最熱門，聲浪最大的消費賽道。但從產業規律并結合投資邏輯來看，我們可以更樂觀地看待這類公司的估值上限——畢竟，從時代趨勢、行業趨勢乃至企業本身，我們都可以在它們身上找到相對長期、相對穩定的長期價值。

流水不爭先，最重要的是滔滔不絕。平價咖啡將在第四消費時代舞臺中央最終呈現出怎樣的表演，我們不妨保持耐心，慢慢品味。

編者按：本文轉載自微信公眾號：錦緞(ID：jinduan006)，作者：耀華