作者|知勇 來源|錦緞(ID：jinduan006)

本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議

如何超越拼多多，這是個價值一萬億人民幣的問題。

關于這個問題，一年前，一個較為流行且不怎么需要動腦筋的答案似乎是：

比拼多多更低價，更“卷”。換言之，模仿拼多多，并投入更大的資源和更多決心。

這個策略的假設是，拼多多所做的，其他人都可以做到，大家的差距，僅僅是決心而已。

在拼多多的連續幾份beat所有的業績預測的財報之后，模仿拼多多就可翻身的論調逐漸消退，取而代之的是不解和困惑：

很多人發現自己并不像自己想象的那樣理解拼多多：對拼多多的種種表層模仿，都似乎有些不得要領，今天的拼多多競爭優勢，似乎不能夠用簡單的“消費降級紅利”一筆帶過。

在一季報后的分析師電話會議上，拼多多集團董事長陳磊鼓勵大家回顧拼多多2018年第一封致股東信。在那封信中，拼多多“將是個勇于投資未來，立足長遠的公司。它有時可能看起來激進，有時顯得過于保守，但它其實都是因循一個簡單的一貫邏輯，那就是專注于這個機構的內在價值 。”

從拼多多6年上市，10年創業的軌跡中，我們能清楚地看到拼多多專注長期內在價值的努力，與中國生產力變革的這條主線所產生的共振。

在拼多多身上，驗證了這樣的說法：

所有看似不期而遇的機遇，都是被時代篩選、抉擇后的必然產物。個體的榮辱，取決于對經濟周期的審讀、識別與順勢而為，這正是專注長期內生價值的意義所在。

01

德國汽車、日本電子與中國輕工

一個常識：但凡在和平年代，產業的發展總是螺旋上升，并直至遇阻，在漫長的沉默期中等待新一輪技術變革、革命的興起，再度數量級甚至指數級推升經濟發展。

在這個過渡時期里，一個反常識的事實真相在于：當阻滯點出現，主要矛盾并不在于消費體驗的降級，反而是因為傳統供給的超級溢出，使得商品價格帶不斷下沉，得以使原產國的廣大消費者享受到最接近商品價值的價格與消費體驗。

這種現象，本質上不是消費降級，而是消費周期的“均值回歸”。

理解之一邏輯，我們可以透過三個典型案例，分別是：德國汽車、日本電子與中國輕工。

德國的汽車工業誕生于工業革命的技術變革，蓬勃于一、二戰時期的黃金二十年。彼時，德國國內市場面對的主要矛盾，其一是工業化釋放的大量勞動力亟待承接，內燃機技術的誕生自然而然接過重擔；其二是魏瑪共和國時期，無論是戰爭儲備還是民生儲備，身處歐洲大陸腹地的德國圍繞著公路系統進行了大量基礎建設，迅速發展起了高速公路網。

雖然戰爭對民營汽車工業造成了短暫的打擊，但是戰時工業技術積累，讓德國成為了二戰后機械制造領域技術儲備，產業鏈完善程度，生產規模儲備最具優勢的國家，汽車工業順理成章的成為國家工業的核心。

日本的電子行業也具備類似的特征，本就落后的傳統工業在戰后受限于地域、市場，讓日本政府的決策核心偏向于彼時相對前沿，市場寬容度更高的IT電子產業。《電子工業振興臨時措施法》通過立法的形式削減電子企業稅負，扶持人才，培育出村田、京瓷、TDK等產業鏈巨頭，最終鑄就了日本電子行業的輝煌。

近當代“德國汽車”、“日本電子”這類標簽映射于我們自身，則是 “人口大國”這個伴隨著新中國共成長的標志詞，它奠定了中國社會最需要解決的兩個問題：食品和日用百貨(輕工業)，二者幾乎覆蓋了民生中的主要議題。

因此，圍繞這兩條主線，中國在過去相對長的歷史周期內，構建了足夠豐富的基建儲備，從產業鏈供給、物流、效率化的分配平臺。基于此，在不同的歷史周期內，總會有相對更高效的企業，因循新技術浪潮崛起，從輕工、食品乃至制造業等產業這類中國比較優勢中獲益，早期的阿里、京東如此，當時當下的拼多多、蜜雪冰城亦是如此。

資本、資源共振的行業，總會邁入歷史新階段，表現特征就是供給的飽和化，從結果導向看最終會形成產能外溢的階段，歷史上的德國汽車、日本電子，與當前的中國輕工無一不是如此。

這便延伸出當時當下最重大的宏觀敘事主線之一：出海。

而在普世的商業話術下，討論德國汽車工業時，我們不會認為德國汽車在德國國內賣的便宜，在海外市場賣的貴就去詬病德國人消費能力的下降 ；討論日本電子行業時，即便確實存在“失去的三十年”，也會將需求下降歸因于電子日用品本就在處于高滲透率的大背景之中，但日本本土消費者卻在這一過程里享受著平價電子商品供給的紅利。

反觀當前我國的輕工、食品乃至新能源車等擁有核心自主垂直一體化主導權的產業，它們所外溢的消費紅利，一方面以低價形式派發于本土，一方面則以溢價形式逐漸向海外輸出。

因此，當我們以絕對的“消費降級”論調審讀瑞幸、拼多多與蜜雪冰城們時，我們大抵已經忘記了我們的國情，大抵已經忽略了我們的強國之本，更遑論對時代潮水的把握。

02

拼多多背后的“神秘力量”

社零與電商本質，無外乎圍繞著最廣泛消費人口的衣食住行構建商業模型。

因此，拼多多這一類新質商業模型的建立與最終成立，根本上是對時代趨勢的捕捉識別，以及對中國核心比較優勢——輕工、食品產業基礎的杠桿型放大。

它們的成功，無法脫離這種比較優勢的引力。而這種引力式“神秘力量”，才是理解、成為并超越它們的關鍵杠杠要素——而不是低價策略本身。

簡單來說，邏輯如是：

1）中國工業制造成本優勢

2023年我國的工業生產者指數為97，低于去年同期，如果我們回溯自改革開放以來PPI的走勢便會發現，自2012年以來隨著工業規模擴張，PPI價格指數實際上邁入了負增長周期，2012-2016，2019-2023（刨除疫情周期）都出現了顯著的負增長。

從成本端來看，PPI的下降并不僅是規模化擴張帶來的內部競爭，主要原因還是來自于工業體系整體發展，產業鏈購進價格同樣自2012年以來邁入負增長周期。

因此，從宏觀數據來看，產業制造端本就出現了規模化后的價格優勢，而非單純依賴市場內卷和需求下降。工業、食品（食品資料）的PPI，PPIRM都出現了下滑。

2）基礎配套的供給優勢

其次，輕工制品和食品飲料初生產端外的主要配套成本（運輸效率），也隨著基礎建設投資的增長而出現下滑，全國公路總里程自世紀初168萬公里增長至535萬公里，公路貨運量由104億噸增長至515億噸。民航貨運量自世紀初197萬噸增長至608萬噸，增長超過3倍有余。

同時，貨運效率隨著數字化基建崛起，也出現了明顯的增長，貨運周轉量自世紀初4.24億噸每公里增長至24.06億噸每公里，增長六倍。

需求側2023年末我國的互聯網網民覆蓋率超過了77%，以人口結構來看，剔除14歲以下占比約18%及70歲以上人口占比約13%，互聯網基建幾乎覆蓋了全體國人。

3）履約配套的成本優勢

最后，具體來看與電商相關的成本特征，全國快遞業務量自2006年10億件增長至1105億件以上，隨著規模化及基礎建設完善，單位業務價值從近30元/件下降至10元/件以下，剔除環節費用，快遞公司承擔的干線分揀環節成本進一步縮減。

當時當下的輕工業、物流、配套建設，履約環節成本坍縮，讓電商賣家一塊二發全國，一元兩件小商品的商業模式成為可能。

因此，想要理解并超越拼多多們，內核不僅僅是低價的表征，而是其認知到供給側不可逆的轉變后，做出了領先于市場，領先于同業的決策。

這一點便是，鑒定地站在需求側消費者的角度出發，實現平臺與用戶共治。

03

執著低價是刻舟求劍，產業競爭已推向“共治”

站在最廣大的消費者視角上，那就是既關乎價格，也關乎品質，更關乎體驗。而這三項，是價值鏈逐漸的升維。

從這個角度審讀，2024年再去執著于價格，實則不免過于刻舟求劍。當商業模型已經開往更高價值維度，商業思維的更新正成為重中之重。

對此，亦有他山之石與本土先行者可以借鑒：

日本消費文化研究領軍人物三浦展在代表作《第四消費時代》中總結到，當經濟進入低增速，消費者也將主動或者被動開啟“第四消費時代”，其中一大典型特點是“由物質到服務”，映射到電商行業，也需告別以貨為中心的思維模式，轉而對人的本身更為重視。

不管是貨架電商，還是社交電商，或者近幾年最火的直播電商，這門生意的商業模型都是圍繞人-貨-場搭建的。這一順序也昭示著，人才是這門生意的出發點，“用戶為先”是電商行業本應遵循的第一性原理。

捕捉用戶心理變化才能與最廣泛的消費者共情。無論是放棄名牌追求白牌，還是放棄舶來品追求國貨，消費者本質都是尋求的最具性價比的需求滿足解決方案。

根據中國商業會統計的國內電商業務客單價指數，從2022年開始，這一指標就開始維持震蕩而不再增長。“寧買貴的，不買對的”已然成為過去時，當今最廣泛、最具代表性的消費者的核心訴求，已經完全切換成了質價比。

圖：國內電商行業已經進入存量市場階段。 資料來源：國家統計局

進一步展開，這個要求下，表現為消費者對商品功能和價格有更極致的追求；也可能是對履約能力或購物體驗提出了更高的標準。

消費者看中的并不只是品牌或價格或服務這些單一指標，而是整合價格優勢、供給能力、服務保障、履約配送等維度的綜合體驗。

這樣的價值觀貫穿了拼多多10年的創業歷程，與最廣泛的消費者共情，實現平臺與用戶的共治，最終實現用戶和商戶之間更有價值的鏈接，無疑成為這個時代更好的解法。

1）新競爭框架的基石：用戶為先

在貨架電商時代，行業玩家秉持以貨為先的商業思路，而草創于社交電商時代的拼多多，從創立之初，就強調極致的消費體驗，最終通過社交裂變快速獲得大量用戶。

在成立之初，拼多多的一大差異化競爭優勢就是“C2M模式”，彼時的多多觀察到，消費者對于“優質好物”的大量需求并沒有被滿足，主要堵點在信息流匱乏、匹配低效，以及無集群效應。

拼多多扎根于C2M模式，不再是傳統電商平臺上商戶聚集的“線上集市”，而是能夠管控到源頭，這就使得高質量供給變得可行，最終構建了“貨找人”的核心能力。

公司一方面建立直達田間地頭和工廠廠房的產業帶商家，使得平臺成為優質貨物的集散地；而另一方面，基于社交裂變屬性，實現精準推薦+低價好物，滿足消費者的需求。當然在這個過程中，商業模式的跑通也離不開百億補貼的助力。

最后就是大家后來看到的“C端流量聚集——商家高性價比商品供給——C端流量放量”的社交裂變效果，大規模的同質化需求匹配上更優質更低價的好物。

C2M模式能夠打通堵點的關鍵殺招，靠的就是平臺與用戶共治這一底層邏輯。只不過在這個過程中，低價成為一個最具傳播度的記憶點，“百億補貼”甚至成為中國電商行業發展史上的標志性事件。但我們想再次強調的是，低價從來都只是結果而非原因，滿足最廣大用戶最核心的需求，才是根本。

而回頭來看，哪怕時至今日，絕大部分人仍然沒有讀懂拼多多的初衷。進入到電商停滯時代，甚至直接模仿起來這一表象，頗有一種畫虎不成反類犬的迷失感。

圖：拼多多C2M模式。資料來源：長城證券

2）出海的本質：比較優勢的外溢核心價值觀的復制

出海的產業外部必然性我們上文已經涉及。此處只承接探討下拼多多海外電商平臺Temu取得階段性成績的關鍵因素。

2022年9月， Temu宣告成立，晚于行業至少2年，但拼多多再次后發先至成為行業的頭部玩家。我們看來，這無非得益于核心價值觀的復制，用戶為先，是放之四海而皆準的真誠必殺技。

在開拓海外市場的時候，拼多多沒有簡單復制國內主站的模式，而是發現海外經營的痛點在于商家對于處理跨境物流、以及售后的難度，相對于做國內消費者，難度呈指數級的提升，如果直接復制國內的模式，顯然海外消費者的需求將不會被很好的滿足，同時對國內小商戶來說，也完全沒有技術和經濟實力獨自完成這一復雜工作。

基于此，Temu采取的是類自營的模式，商家只需要負責將篩選后的貨物發往Temu的國內倉庫，后續繁雜的運營、物流、倉儲、售后等環節全由Temu來負責。

面對眾多中小工廠出境難、風險大的頑疾，拼多多推出“全托管”、“柔性供應”等新模式。通過簡化出海流程、降低外貿門檻、拓寬訂單渠道、助力品牌培育，讓更多中小外貿企業“輕松”擁抱國際大市場。

對于海外廣泛的消費者，拼多多在滿足需求的同時，也同樣提供質價比商品。

以人為本在電商行業知易行難，需要企業緊跟客戶的核心需求，并解決客戶的核心痛點，同時兼顧商家的關鍵難點。拼多多為了實現這一目標，做起了每個消費者專職的“采購經理”，又同時做起了每個商家的“全職助理”。

拼多多低價好物且品質上行的消費認知，已嵌入海內外用戶心智。在海外Temu的大獲成功，無非是拼多多基于用戶為先，依靠平臺與用戶共治理念價值觀的勝利。

3）更高的樓層：平臺與用戶共治

2023年初，在拼多多提出高質量發展戰略之后，用戶為先的價值觀就更加明牌了。在這一戰略的指引下，公司主要發力點是從消費者和供應商兩者出發，搭建高質量生態。

我們曾拆解拼多多的高質量發展戰略，認為它獲得成功的關鍵因素在于立體化模型。

具體來說，基于客戶，致力于做到高質量消費；針對商家，則優化高質量供給；在對接消費者和商家時，構建高質量生態。做到了需求、供給和平臺的立體化閉環戰略，環環相扣。

04

結語：模仿拼多多不能成功，專注長期內生價值才能超越

太多人只看到了拼多多的低價，但平心而論，圍繞內生價值的打造才是拼多多的發力重點。消費者，生產者，和平臺治理三大層面的努力，以及拼多多模式與中國過去6年中生產力變革的共振，才是拼多多今天難以被模仿并超越的根本原因。

也許我們都可以從拼多多過去6年的消費者，生產者，和平臺治理三個層面的努力，進一步理解這種長期內生價值打造的真正價值，一窺“超越拼多多”這一價值萬億問題的可能答案。

編者按：本文轉載自微信公眾號：錦緞(ID：jinduan006)，作者：知勇