當(dāng)前的娃哈哈集團(tuán)正遭遇成長(zhǎng)性瓶頸，曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)如今反成弱勢(shì)，娃哈哈該如何逆轉(zhuǎn)？

作為總資產(chǎn)超過(guò)320億元的娃哈哈集團(tuán)唯一家族繼承人，宗馥莉日前在接受媒體采訪談及公司的管理與業(yè)務(wù)時(shí)直言娃哈哈目前已經(jīng)處于比較危險(xiǎn)的時(shí)期，“如果它能夠上去就上去，如果下來(lái)就沒(méi)有了。” 她還表示目前讓其倍感頭疼的是是要花費(fèi)太多精力去“跟政府打交道”，并爽快接應(yīng)未來(lái)并非沒(méi)有可能把企業(yè)搬到國(guó)外。此言一出，很快引起輿論宣泄。

按照宗馥莉直爽的性格，她的 “驚人”觀點(diǎn)并不足為奇，這些言論或許只是如其父親宗慶后所言“隨口一說(shuō)”。但隨著第一代民營(yíng)企業(yè)家逐步淡出舞臺(tái)，越來(lái)越多類(lèi)似于宗馥莉這樣的接班人開(kāi)始走上前臺(tái)。他們大多數(shù)有著優(yōu)良的海外教育背景，以現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)運(yùn)營(yíng)企業(yè)。和父輩們相比，他們對(duì)政府關(guān)系的處理不夠圓滑，更熱衷于“跑”國(guó)外市場(chǎng)。

而作為已經(jīng)坐擁飲料行業(yè)龍頭老大的位置多年的娃哈哈，盡管其近三年的發(fā)展速度仍在保持平穩(wěn)增長(zhǎng)，但已開(kāi)始呈現(xiàn)出放緩的趨勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，2012年，娃哈哈的總營(yíng)收為636.31億元，同比負(fù)增長(zhǎng)6.23%;完成凈利潤(rùn)80.58億元，同比增長(zhǎng)16.93%，成長(zhǎng)性瓶頸已成為娃哈哈面臨的迫切問(wèn)題。

早在今年4月，宗慶后在談及娃哈哈所遭遇的成長(zhǎng)瓶頸時(shí)，便坦言目前娃哈哈開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的難度越來(lái)越大。性格強(qiáng)勢(shì)而又率真的宗馥莉在談及公司遇到的問(wèn)題時(shí)，也直言曾引以為豪的經(jīng)銷(xiāo)商體系現(xiàn)已成為娃哈哈的弱勢(shì)，另外，長(zhǎng)線產(chǎn)品的缺失和多元化業(yè)務(wù)的泛濫都成為娃哈哈目前遇到的較為嚴(yán)重問(wèn)題。

正如宗馥莉所言，娃哈哈多年來(lái)始終能夠保持增長(zhǎng)速度的原因在于不斷地推出新品，而由此帶來(lái)的問(wèn)題便是缺乏長(zhǎng)線產(chǎn)品。目前占據(jù)娃哈哈營(yíng)業(yè)額較大份額的營(yíng)養(yǎng)快線產(chǎn)品從市場(chǎng)表現(xiàn)上來(lái)看也已即將到達(dá)其產(chǎn)品周期。

這不僅僅是娃哈哈一家遇到的問(wèn)題，整個(gè)行業(yè)都正在遭遇這一普遍難題。從近兩年整個(gè)飲料行業(yè)的發(fā)展情況看，飲料行業(yè)的創(chuàng)新能力一直呈減弱趨勢(shì)，且面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。這亦是宗慶后所擔(dān)憂的現(xiàn)狀：首先是來(lái)自市場(chǎng)的投資風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)新市場(chǎng)無(wú)法打開(kāi)的情況下，所投入的廣告資金基本見(jiàn)不到效果;其次是研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，一旦產(chǎn)品研發(fā)失敗，所虧損的資金自然不能小看，而對(duì)于娃哈哈這類(lèi)擁有380萬(wàn)億資金的大企業(yè)，其投資的力度越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大。

對(duì)于目前娃哈哈每年都要推出的各種品類(lèi)，宗馥莉并不看好，“越推把自己推得越死。”事實(shí)上，一款新產(chǎn)品的成長(zhǎng)周期不到7個(gè)月，一旦未推廣成功，新產(chǎn)品就很容易淹沒(méi)。從目前娃哈哈旗下?lián)碛械氖箢?lèi)產(chǎn)品不難看出，在其多達(dá)150種的總產(chǎn)品品類(lèi)中，其“明星”產(chǎn)品已不多見(jiàn)。例如，其銷(xiāo)量最佳的營(yíng)養(yǎng)快線銷(xiāo)售額在2009年已超過(guò)100億元，常年占據(jù)娃哈哈總銷(xiāo)售額的四分之一左右。近兩年，在娃哈哈推出的新品類(lèi)中，除了“格瓦斯”和“啟力”，其他能夠隨處可見(jiàn)的產(chǎn)品也屈指可數(shù)。

事實(shí)上，娃哈哈的近況與全球飲料界第一品牌可口可樂(lè)40年前的境遇頗有幾分相似。當(dāng)年，隨著美國(guó)軟飲料趨于飽和的市場(chǎng)，可口可樂(lè)也被迫做出變革。不同在于，時(shí)任可口可樂(lè)CEO的保羅·奧斯汀將目光投向了國(guó)際市場(chǎng)，到了1981年，可口可樂(lè)在國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售量已占據(jù)其整個(gè)軟飲料業(yè)務(wù)的六成。對(duì)于目前同樣在國(guó)內(nèi)擁有霸主地位和充裕現(xiàn)金流的娃哈哈而言，宗慶后則果斷地選擇了多元化之路。

宗慶后首先把目光首先瞄準(zhǔn)在零售業(yè)，為此，他還親自走訪歐洲多個(gè)市場(chǎng)考察。早在2010年，當(dāng)宗慶后拋出進(jìn)軍零售業(yè)計(jì)劃時(shí)，曾引起行業(yè)不小的“動(dòng)蕩”。他定下了在3-5年內(nèi)開(kāi)設(shè)100家商場(chǎng)或綜合體的目標(biāo)，并且希望借助其在飲料行業(yè)擁有的霸主地位能夠打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，其中上游通過(guò)養(yǎng)殖奶牛掌握源頭原料，下游則進(jìn)軍零售業(yè)能夠控制終端。

事實(shí)上，自去年11月底位于杭州新城的娃哈哈歐洲精品商場(chǎng)開(kāi)業(yè)以來(lái)，外界對(duì)其質(zhì)疑聲就未曾停止。一方面，線下實(shí)體零售店不斷上漲的租金、人力成本和線上零售業(yè)的迅猛發(fā)展都足以讓“新進(jìn)入者”慎之又慎。另一方面，從行業(yè)背景看，目前零售業(yè)在電商的沖擊下逐漸出現(xiàn)增長(zhǎng)乏力的情況，也不時(shí)發(fā)生線下零售商關(guān)店或被收購(gòu)的事實(shí)。這一切都很難讓人信服娃哈哈的選擇是否為最佳時(shí)機(jī)。