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連鎖零售業(yè):規(guī)模越大越難賺錢?
據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院獲悉,跨國零售巨頭家樂福去年因食品安全等問題頻被曝光,但依舊利潤豐厚。而且,同為跨國零售巨頭,家樂福卻以203家店的規(guī)模創(chuàng)造了遠超沃爾瑪271家店創(chuàng)造的年銷售規(guī)模,單店年銷售規(guī)模超沃爾瑪6000余萬元。
這是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會日前最新發(fā)布的“2011年中國連鎖百強”透露出的信息。其中,大潤發(fā)仍然穩(wěn)坐純賣場類公司銷售冠軍,緊隨其后的則是家樂福與沃爾瑪。
摒棄家樂福與沃爾瑪在中國所制造的各種“門”事件,仔細探究它們的制勝之道才是國內(nèi)同業(yè)者急需做的功課。
難以復(fù)制的大潤發(fā)
盡管已與歐尚捆綁上市,但大潤發(fā)依舊獨立核算了去年的門店數(shù)和銷售規(guī)模,并且繼續(xù)獨占鰲頭。
據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示,大潤發(fā)去年門店數(shù)185家,年銷售規(guī)模615億多元,單店年銷售規(guī)模約3.3億元;家樂福去年門店為203家,年銷售規(guī)模451億元左右,即單店年銷售規(guī)模約2.2億元;而未計入好又多的沃爾瑪去年門店271家,年銷售規(guī)模430億元,即單店年銷售規(guī)模約1.59億元。
以此可見,大潤發(fā)比家樂福年銷售規(guī)模多出164億元,而單店年銷售規(guī)模更超過家樂福1億多元,更值得注意的是,大潤發(fā)的門店卻比家樂福少了18家。
“大潤發(fā)的成功是很難復(fù)制的,首先是選址擴張,與業(yè)內(nèi)很多對手不惜一切搶奪地盤不同,大潤發(fā)的理念是謹(jǐn)慎選址、寧缺毋濫,假如評估報告認(rèn)為該地區(qū)不適合開店,則不會去爭奪,但很多同業(yè)者是寧愿虧本也要占地,這導(dǎo)致他們的新開門店多年難以盈利,而大潤發(fā)門店的盈利能力一直比較穩(wěn)定。不過對于確實有潛力的地盤,大潤發(fā)也很愿意砸錢。”大潤發(fā)內(nèi)部人員透露,大潤發(fā)曾經(jīng)與家樂福爭奪一個商業(yè)項目,最終以極高價格擊敗家樂福。
另一點則是難以復(fù)制的供應(yīng)商管理。
“一直以來,行業(yè)內(nèi)的零供關(guān)系都不好,焦點集中在收費和結(jié)賬緩慢。大潤發(fā)基本沒有太多亂收費項目,最關(guān)鍵的是我們結(jié)賬很快。在行業(yè)內(nèi),賬期通常是3個月,其實很多供應(yīng)商經(jīng)常半年都拿不到貨款。但我們基本上少于賬期就結(jié)賬了,有些熱銷貨品,當(dāng)供應(yīng)商剛剛將貨送到門店時我們已經(jīng)開始結(jié)賬了,這相當(dāng)于買斷,為的是給供應(yīng)商一個放心,與人方便就是與己方便。”上述內(nèi)部人士透露,大潤發(fā)人員還曾經(jīng)背著巨額現(xiàn)金去采購一度緊缺的大米。在此方式下,大潤發(fā)獲得了低售價高銷售額的效果。
“我們與各大零售商均有合作,相比之下,大潤發(fā)的結(jié)款速度最快,且每天都會將銷售明細數(shù)據(jù)給我們看,最透明化。”有一位生鮮類供應(yīng)商向《第一財經(jīng)日報》反映,其他零售商即便了解大潤發(fā)此舉,也不愿意學(xué)習(xí),因為積壓的貨款對零售商來說相當(dāng)于一筆無息貸款。
家樂福與沃爾瑪?shù)腻漠惿痰?/strong>
大潤發(fā)的特立獨行有目共睹,但家樂福和沃爾瑪從表面來看似乎一直在走相同路線,緣何業(yè)績差異這樣大?
談及該話題,沃爾瑪官方回應(yīng)稱:“作為一家上市公司,我們不便公布各區(qū)域市場的財務(wù)數(shù)據(jù),也不便對市場傳言的數(shù)字作任何的評論。”家樂福方面對此也表示不便評論。
據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院了解,擴張策略和價格體系的管理不同或許是造成兩者業(yè)績差距的主因。
“首先是展店理念不同。沃爾瑪進入中國市場后一直秉持著獨資態(tài)度,這與當(dāng)時必須以合資形式在華開店的政策不符,直接導(dǎo)致沃爾瑪在很多一線城市失去了先機,其僅在數(shù)年前剛進入上海和廣州這樣的一線城市。相比之下,家樂福的策略靈活多變,其積極設(shè)立合資公司,遍地開花,搶占經(jīng)濟發(fā)達城市優(yōu)勢地理位置。要知道商業(yè)位置的優(yōu)劣直接影響單店銷售業(yè)績,一家位置優(yōu)越的賣場每天銷售額可達70多萬元,劣勢位置賣場銷售額每天僅10萬~20萬元。而一家門店必須每天達到30萬元的銷售額才可保本。”曾在沃爾瑪工作數(shù)年的李明華(化名)透露。
既然失去一二線城市先機,那么就向三四線城市發(fā)展。李明華表示,這幾年沃爾瑪為了追趕對手,急速在三四線城市擴張,沃爾瑪內(nèi)部甚至一度有“鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)鎮(zhèn)有門店”的計劃,可這些偏遠地區(qū)的消費能力遠不如一二線城市,這也導(dǎo)致沃爾瑪銷售業(yè)績不如在一二線城市大量布點的家樂福。
在湖南婁底一家沃爾瑪門店,該門店內(nèi)銷售貨品與大城市有很大差異,很多品牌都源自當(dāng)?shù)兀叶▋r低廉,雖然定位符合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟狀況,但客單價和單店收益明顯低于發(fā)達城市。
更令沃爾瑪財務(wù)數(shù)字表現(xiàn)不佳的是其提速發(fā)展帶來的開店成本和盈利壓力。公開數(shù)字顯示,這幾年沃爾瑪在華一年新開店就超過40家,而家樂福則長年保持在年開新店20家左右。一家門店投資可達數(shù)千萬元,過多新店開張帶來巨大成本壓力,而新店從開辦到盈利需要一段時間,一旦超過3年還未盈利,則會成為企業(yè)負(fù)累。
還有一項隱性原因,或許只有經(jīng)歷過內(nèi)部管理的人才能體會。
第一零售網(wǎng)創(chuàng)始人丁利國曾是家樂福中國區(qū)第一代高管,其看到榜單上家樂福的銷售業(yè)績超過沃爾瑪絲毫不感到驚訝。“你走進沃爾瑪門店會發(fā)現(xiàn)到處懸掛著‘天天平價’,而家樂福則滿場都是各類促銷海報。這背后其實是兩者的銷售價格體系截然不同,沃爾瑪采取的是‘天平價’體系,即想辦法使大部分貨品每天都達到一個低價銷售,但由于已達到了最低價水平,因此不會再做大量促銷。而家樂福一貫采取‘促銷價’體系,即集中幾種貨品大促銷,以大量廣告、海報宣傳,但其他貨品未必低價,以前家樂福還將促銷權(quán)下放至店長,那時促銷更厲害。”丁利國表示。
丁利國指出,中國消費者更喜歡家樂福的“促銷價”手法,因為大量的促銷廣告具有極大的消費刺激性,“天平價”體系卻缺乏集中促銷度和消費刺激點,所以盡管或許“天平價”的低價貨品更多,但銷售額不高,而“促銷價”體系下,能夠積聚足夠的人氣和人流,因此,往往一件特價商品拉動了其他高價貨品的銷售額,反而使家樂福整體銷售額提升。
丁利國又同時坦言,規(guī)模大未必利潤就高,沃爾瑪訂貨進貨量都容易控制,廣告成本低,而家樂福經(jīng)常促銷,廣告海報等經(jīng)常更換,成本就相對比較大。
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