大潤發(fā)的特立獨行有目共睹，但家樂福和沃爾瑪從表面來看似乎一直在走相同路線，緣何業(yè)績差異這樣大?

談及該話題，沃爾瑪官方回應(yīng)稱：“作為一家上市公司，我們不便公布各區(qū)域市場的財務(wù)數(shù)據(jù)，也不便對市場傳言的數(shù)字作任何的評論。”家樂福方面對此也表示不便評論。

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院了解，擴張策略和價格體系的管理不同或許是造成兩者業(yè)績差距的主因。

“首先是展店理念不同。沃爾瑪進入中國市場后一直秉持著獨資態(tài)度，這與當(dāng)時必須以合資形式在華開店的政策不符，直接導(dǎo)致沃爾瑪在很多一線城市失去了先機，其僅在數(shù)年前剛進入上海和廣州這樣的一線城市。相比之下，家樂福的策略靈活多變，其積極設(shè)立合資公司，遍地開花，搶占經(jīng)濟發(fā)達城市優(yōu)勢地理位置。要知道商業(yè)位置的優(yōu)劣直接影響單店銷售業(yè)績，一家位置優(yōu)越的賣場每天銷售額可達70多萬元，劣勢位置賣場銷售額每天僅10萬~20萬元。而一家門店必須每天達到30萬元的銷售額才可保本。”曾在沃爾瑪工作數(shù)年的李明華(化名)透露。

既然失去一二線城市先機，那么就向三四線城市發(fā)展。李明華表示，這幾年沃爾瑪為了追趕對手，急速在三四線城市擴張，沃爾瑪內(nèi)部甚至一度有“鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)鎮(zhèn)有門店”的計劃，可這些偏遠地區(qū)的消費能力遠不如一二線城市，這也導(dǎo)致沃爾瑪銷售業(yè)績不如在一二線城市大量布點的家樂福。

在湖南婁底一家沃爾瑪門店，該門店內(nèi)銷售貨品與大城市有很大差異，很多品牌都源自當(dāng)?shù)兀叶▋r低廉，雖然定位符合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟狀況，但客單價和單店收益明顯低于發(fā)達城市。

更令沃爾瑪財務(wù)數(shù)字表現(xiàn)不佳的是其提速發(fā)展帶來的開店成本和盈利壓力。公開數(shù)字顯示，這幾年沃爾瑪在華一年新開店就超過40家，而家樂福則長年保持在年開新店20家左右。一家門店投資可達數(shù)千萬元，過多新店開張帶來巨大成本壓力，而新店從開辦到盈利需要一段時間，一旦超過3年還未盈利，則會成為企業(yè)負(fù)累。

還有一項隱性原因，或許只有經(jīng)歷過內(nèi)部管理的人才能體會。

第一零售網(wǎng)創(chuàng)始人丁利國曾是家樂福中國區(qū)第一代高管，其看到榜單上家樂福的銷售業(yè)績超過沃爾瑪絲毫不感到驚訝。“你走進沃爾瑪門店會發(fā)現(xiàn)到處懸掛著‘天天平價’，而家樂福則滿場都是各類促銷海報。這背后其實是兩者的銷售價格體系截然不同，沃爾瑪采取的是‘天平價’體系，即想辦法使大部分貨品每天都達到一個低價銷售，但由于已達到了最低價水平，因此不會再做大量促銷。而家樂福一貫采取‘促銷價’體系，即集中幾種貨品大促銷，以大量廣告、海報宣傳，但其他貨品未必低價，以前家樂福還將促銷權(quán)下放至店長，那時促銷更厲害。”丁利國表示。

丁利國指出，中國消費者更喜歡家樂福的“促銷價”手法，因為大量的促銷廣告具有極大的消費刺激性，“天平價”體系卻缺乏集中促銷度和消費刺激點，所以盡管或許“天平價”的低價貨品更多，但銷售額不高，而“促銷價”體系下，能夠積聚足夠的人氣和人流，因此，往往一件特價商品拉動了其他高價貨品的銷售額，反而使家樂福整體銷售額提升。

丁利國又同時坦言，規(guī)模大未必利潤就高，沃爾瑪訂貨進貨量都容易控制，廣告成本低，而家樂福經(jīng)常促銷，廣告海報等經(jīng)常更換，成本就相對比較大。