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2012,中國光伏企業可以這樣活下來

 2012-03-17 08:34:44 責任編輯:QZ016 來源:前瞻網

前瞻網摘要:

去年國內太陽能光伏業的境況出乎很多人意料,整個市場已經從絕對的賣方市場變成了買方市場,有些公司如臨惡夢一般。

而2012年對很多光伏企業來說依然如履薄冰,在這種情況下,有的公司已經對業務架構進行調整,主要有這幾種調整路徑:

路徑一:上游深度垂直整合

通過更深度的垂直整合,從原料采購端控制價格,擁有較強的價格控制力和風險平衡能力

代表企業:晶科能源控股有限公司

垂直整合是很多太陽能光伏企業采取的模式,但整合的深度不同,面對行業危機時,結果的差異也會很大。2011年前三個季度,晶科能源是少數盈利的太陽能光伏廠商之一,四季度財報尚未公布,但總體上較為樂觀,其光伏組件的出口額達到9.6億美元。

“垂直整合模式,讓晶科有比較強的成本控制能力,我們的產品規劃也在不斷瘦身,所以庫存比較合理,沒有大量積壓。”晶科能源控股有限公司品牌總監錢晶表示。晶科的垂直整合從原料端開始,貫穿從硅錠、硅片到太陽能電池及組件的整個生產流程,這使得晶科在每個環節,都對價格擁有控制力,如果只做局部的電池或者組件,就比較被動。

打個比方,原來100元的產品,今天降到90元,晶科的垂直整合模式,可以倒推回去,哪一環節需要多少成本,或者每個環節要犧牲多少利潤,而去達到這個價格目標。如果不是垂直整合模式,上下游不配合,自己也不控制,就無法倒推,最后降下來的10元錢,只能自己扛,而垂直整合越深,成本分攤越多,風險越小。

產能過剩,價格下跌,導致很多公司經營困難。晶科對庫存的控制比較得力,據錢晶介紹,晶科的訂單管理比較扁平化,可以確保庫存在一個很健康的水平,需求量大時不會缺貨,量下來時也不會庫存太多。這主要歸功于產品規劃。在行業內,有的公司產品線拉得很長,每個種類都備貨保持安全庫存。而晶科的做法是,研究客戶到底需要什么,根據市場主流需求規劃產品,備庫存,做到簡化和瘦身。

晶科是財務主導型公司,總體運營相對更安全。財務負責分析價格和掌控,有主導權,而不像很多企業是銷售說了算。銷售主導的話,可能為了業績,而忽略了利潤率,就可能出現賣的多,虧的多。

因為財務控制力較強,在這次價格大幅下滑的過程中,晶科沒有像其它企業那樣迅速降價轉移風險,而是采取緩和策略,先和分銷商溝通庫存情況,商定合理的降價幅度,如果庫存消化不掉,晶科將回收,給予部分補償。

路徑二:中游轉攻高效率組件

先規模化,后技術產業化,做高轉換率、低成本的太陽能組件,將是未來主流之路

企查貓

代表企業:晶澳太陽能控股有限公司

晶澳是很典型的快公司。據前瞻產業研究院資料顯示,晶澳于2005年成立,2007年上市,目前銷售額已經過百億,行業排名在三甲之內。2011年晶澳未能幸免,從二季度開始出現一定幅度虧損。其迅速做大的路徑,代表著一大類企業。

先規模化,再技術產業化,做高轉換率、低成本的太陽能組件,這將是未來主流之路。

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