沃倫•巴菲特被視為這個時代最好的投資者、甚至“股神”，但他的管理記錄其實也同樣無與倫比。1965年5月，也就是整整50年前，他接掌了伯克希爾哈撒韋公司。時至今日，他依然是該公司的掌門人。這是一項極不尋常的成就。阿爾弗雷德•P•斯隆可能是美國商業(yè)史上最富傳奇色彩的首席執(zhí)行官，他執(zhí)掌通用汽車公司23年。約翰•D•洛克菲勒掌管美孚石油公司27年。就近期而言，比爾•蓋茨曾經(jīng)擔任微軟公司首席執(zhí)行官25年時間。

但這就是問題所在。盡管世界各地的投資者都在熱切模仿巴菲特的投資方式，但毫不夸張地說，他的管理模式對公司文化毫無影響。查理•芒格是巴菲特的老戰(zhàn)友，也是伯克希爾公司的副總裁。在他看來，“伯克希爾體系”是該公司成功的關鍵所在。然而，芒格在2015年的致股東公開信中寫道，“在我所了解的大公司里，還沒有哪家具備這個體系的一半要素。”

巴菲特管理方式的一大特點是特別關注資本配置。對巴菲特來說，在伯克希爾體系中增加一家公司與在投資組合中增加一個股票并無二致。然而，一旦完成收購，巴菲特就幾乎再也不會賣掉，并給予該公司經(jīng)理層以極大的自主權。

另一大特點是避免官僚體制。伯克希爾并沒有對旗下60多家公司實施某種標準化流程，這家擁有34萬名雇員的龐大聯(lián)合體，也沒有全公司范圍的預算。

第三個特點是，不搞那些司空見慣、在巴菲特看來只會滋生短期主義思維的企業(yè)儀式。所以，該公司從不發(fā)布業(yè)績指引，不經(jīng)常搞股票分拆，也沒有股票期權。

當然要承認，并不是巴菲特風格的每一方面都適合所有行業(yè)，其中一些要素有可能導致多種問題（下文會繼續(xù)探討這一點）。但就在他擔任掌門人的這半個多世紀里，伯克希爾的股價上漲了12000倍，道瓊斯工業(yè)指數(shù)同期僅上漲了18倍。目前伯克希爾的市值高達3500億美元，位居美國上市公司第三位。由此可以想見，他必有某些方面值得一些經(jīng)理人學習。

當然，我必須澄清的是，我本人投資了伯克希爾公司。我是一家擁有該公司股票的共同基金的董事會成員，也是巴菲特傳記的作者。所以，別指望我會對伯克希爾的前景有什么不偏不倚的展望。

奇怪的是，當年收購伯克希爾時，巴菲特并沒有使用其招牌式的策略——友好地收購那些領導有方的優(yōu)秀公司。在最近致股東的信中，他講述了這段舊事。那時，伯克希爾只是一家在低成本對手圍攻下深陷困境的紡織品企業(yè)，巴菲特一時沖動，收購了這家公司。在他的合伙制投資公司購買了該公司股份后，巴菲特對其管理戰(zhàn)略越來越失望，最終購買了控股權，并將首席執(zhí)行官掃地出門。當時是1965年，巴菲特時年34歲（如今他已經(jīng)85歲了）。

通過觀察該公司前任首席執(zhí)行官的錯誤，巴菲特獲得了第一個教訓：絕不要將有用的錢投到糟糕的業(yè)務上，哪怕這是你的本業(yè)。伯克希爾在紡織業(yè)掙扎了20多年。經(jīng)過一番努力，該公司微薄的利潤逐漸變得豐厚起來。到1985年他關閉工廠時，伯克希爾已在保險、報業(yè)、糖果業(yè)和制造業(yè)擁有相當?shù)墓煞荩€有一個龐大的普通股投資組合。

到那時，巴菲特的合伙制投資公司已經(jīng)進行了清償：其投資者獲得伯克希爾公司的股票，而巴菲特則成為該公司最大的股東。合伙制遺產(chǎn)非常重要，因為伯克希爾公司目前依然實行這種運營制度。該公司的董事只領取象征性的薪酬，也沒有責任保險。他們大量購買股票。這種在美國公司史上幾乎聞所未聞的制度安排意味著，董事們必須對自己的使命深信不疑。

巴菲特和股東的關系也體現(xiàn)了合伙制的精髓。巴菲特從不做短期內(nèi)拉升股價的事情（比如發(fā)布業(yè)績指引），因為他想要建立長期的股東關系。他也很少會用股份去支付收購款，因為他不想稀釋股份。

巴菲特也不搞什么股權激勵，因為這么做會使高管的利益和普通投資者的利益脫鉤。實際上，在高管薪酬上，伯克希爾也和傳統(tǒng)做法大相徑庭。巴菲特和芒格每人的薪酬僅為10萬美元，也沒什么獎金，而如今很多首席執(zhí)行官僅每天的收入就能達到10萬美元。

如果內(nèi)心的貪婪是導致那些同行不愿采用巴菲特薪酬模式的原因，那么還有些東西——可稱其為管理層的不安全感——使得他們不想效仿他對短期績效的超然態(tài)度。很多首席執(zhí)行官都對華爾街怕得要死，不敢讓投資人失望，而且常常滿足于獲得一些華而不實的表面價值。拆分股票以提高流動性，就是這種心態(tài)的表現(xiàn)，剝離公司資產(chǎn)以“釋放”價值亦是如此。