作者|瀝金 來(lái)源|瀝金

谷子經(jīng)濟(jì)狂飆突進(jìn)，但52TOYS還在掙血汗錢。

按萬(wàn)達(dá)電影發(fā)布的公告，旗下的52TOYS在2024年凈利潤(rùn)約為3000萬(wàn)元，利潤(rùn)率約為4.7%，幾乎創(chuàng)下潮玩界新低。

隔壁泡泡瑪特和卡游分別以34億和44億的凈利潤(rùn)穩(wěn)坐神壇，明明IP經(jīng)濟(jì)的熱潮已經(jīng)到來(lái)，為啥52TOYS只掙到了辛苦錢？

從IP資源的掌握上52TOYS并不少，手握至少15個(gè)原創(chuàng)IP，可惜數(shù)量不代表質(zhì)量，原創(chuàng)IP無(wú)論是定價(jià)還是銷量，都遠(yuǎn)弱于授權(quán)IP。

同樣是52TOYS推出的公仔玩偶，授權(quán)的迪士尼史迪仔售價(jià)大約80元，而原創(chuàng)的胖噠幼Panda Roll只買20出頭。

辛辛苦苦做IP，結(jié)果全都給版權(quán)方打了工。

52TOYS曾同時(shí)獲得了萬(wàn)達(dá)和騰訊的投資，為啥兩大巨頭都押注看好的IP經(jīng)濟(jì)愿景，最后淪為一場(chǎng)辛苦錢的生意？

52TOYS擁有的原創(chuàng)IP 來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)

原創(chuàng)不賺錢

全靠大牌授權(quán)

做IP賺錢，一靠原創(chuàng)、二靠復(fù)購(gòu)，52TOYS兩頭都不占。

先說(shuō)原創(chuàng)的問(wèn)題。

原創(chuàng)IP做得好，就不用額外支出授權(quán)費(fèi)，甚至本身就是IP盈利的主要部分，但52TOPYS手握至少15個(gè)原創(chuàng)IP，但撐銷售的依然是迪士尼草莓熊、蠟筆小新等授權(quán)IP。

按天貓銷量來(lái)看，品牌銷量破萬(wàn)件的單品里，只有一款是原創(chuàng)IP。即使是旗下原創(chuàng)IP中最出圈的猛獸匣，2024年相關(guān)產(chǎn)品僅貢獻(xiàn)不足10%營(yíng)收，在東南亞Shopee的月銷量也不足百件。

既然銷量靠授權(quán)，就免不了授權(quán)費(fèi)的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)抽成比例在15%~20%，相比頭部強(qiáng)勢(shì)原創(chuàng)IP超過(guò)20%的凈利潤(rùn)率，52TOYS去年的凈利潤(rùn)率不足5%，完全可以說(shuō)，這中間的差值相當(dāng)一部分就來(lái)自于授權(quán)費(fèi)用。

這個(gè)問(wèn)題不獨(dú)52TOYS，走授權(quán)IP模式的公司都有類似問(wèn)題。

看起來(lái)是授權(quán)+原創(chuàng)雙管齊下，但52TOYS的原創(chuàng)實(shí)際瘸了腿。

某種程度上，這不像是做IP生意，更像是給版權(quán)方和渠道商打工的“潮玩富士康”。

其次是復(fù)購(gòu)。IP的價(jià)值被認(rèn)可，需要營(yíng)銷和故事，但52TOYS顯然沒(méi)把心思放在這上面。

根據(jù)公開(kāi)信息，整個(gè)品牌內(nèi)部資源分配采取的是“721”的比例，7成留給授權(quán)IP迎合主要的市場(chǎng)需求，只有1成才是給自家原創(chuàng)IP的發(fā)揮空間。

授權(quán)IP往往并不具有排他性，以迪士尼草莓熊盲盒為例，同類產(chǎn)品在東南亞市場(chǎng)被TOP TOY、酷樂(lè)潮玩等十余家品牌瓜分。

一方面，放在IP上的營(yíng)銷投入很容易為他人作嫁衣，另一方面，品牌彼此間的競(jìng)爭(zhēng)也極容易壓縮單品利潤(rùn)。

沒(méi)有記憶點(diǎn)，復(fù)購(gòu)就上不去，營(yíng)銷就得持續(xù)加大力度，結(jié)果就是一邊投入一邊跑冒滴漏。

比復(fù)購(gòu)，同樣是依靠授權(quán)IP的卡游就是行家。

靠著盲盒的稀缺性和IP本身的社交價(jià)值，卡游不用在營(yíng)銷上投入太多，小學(xué)生們自己就能把卡組變成硬通貨。

他們不只是互相攀比各自卡組的含金量，有的小玩家甚至?xí)孟∮锌ㄅ苼?lái)交換零食、找人代寫(xiě)作業(yè)；而在短視頻平臺(tái)的拆卡直播間里，這種社交裂變效應(yīng)也被進(jìn)一步放大。

渠道策略混亂

既要又要還要

渠道策略上，52TOYS也堪稱“既要又要還要”的失敗樣本。

先說(shuō)線上，定價(jià)混亂是最突出的問(wèn)題之一。

同品不同價(jià)，天貓/京東旗艦店與Shopee/Lazada跨境平臺(tái)同款產(chǎn)品價(jià)差明顯，同一款產(chǎn)品價(jià)差能達(dá)到20%以上。消費(fèi)者比價(jià)后紛紛轉(zhuǎn)向低價(jià)渠道，品牌溢價(jià)蕩然無(wú)存。

想做自營(yíng)APP收割，但體驗(yàn)和售后都是問(wèn)題，辛苦做出來(lái)的蛋趣APP毫無(wú)水花，銷售額估計(jì)連泡泡瑪特抽盒機(jī)的零頭都趕不上。

再說(shuō)線下門店，52TOYS的門店功能單一、定位不明，導(dǎo)致了坪效上不去，距離頭部品牌很遠(yuǎn)。

比如在泰國(guó)，盡管52TOYS的門店選址在高端商圈，但品宣缺乏合理的策略，同時(shí)銷售過(guò)度依賴限時(shí)折扣，比如滿贈(zèng)、抽獎(jiǎng)活動(dòng)等，客單價(jià)上去了，但復(fù)購(gòu)并沒(méi)有得到解決，也很難讓消費(fèi)者產(chǎn)生記憶點(diǎn)。

根據(jù)公開(kāi)報(bào)道，泰國(guó)首店的月?tīng)I(yíng)收大約是300萬(wàn)元，面積估算為200㎡，那月坪效大約是1.5萬(wàn)元/㎡，和泡泡瑪特的差距巨大。

其次是重資產(chǎn)的開(kāi)店模式拖累嚴(yán)重。品牌在海外一年內(nèi)開(kāi)設(shè)了10家直營(yíng)店，單店年租金按200萬(wàn)元計(jì)算，這也是一筆不小的支出。

相比之下，泡泡瑪特的海外擴(kuò)張要有效率得多，除了不用承擔(dān)高額分成，品牌對(duì)門店的定位和利用率要高出很多。

比如門店經(jīng)常結(jié)合主題展、會(huì)員系統(tǒng)及快閃活動(dòng)，部分門店的月坪效甚至能達(dá)到10萬(wàn)元/㎡/月。

在開(kāi)店模式上，通過(guò)與當(dāng)?shù)亓闶凵坛闪⒑腺Y公司（如泰國(guó)美諾國(guó)際），是一種輕資產(chǎn)的模式，有效降低了租金和人力成本。

某種程度上，渠道策略的混亂，恰恰是52TOYS自身品牌策略混亂的結(jié)果。

瀝金點(diǎn)評(píng)

IP能賺錢，靠的是滿足用戶的情緒價(jià)值，賣的是里面的情感故事。

52TOYS用OEM思維做IP生意，注定只能賺到最微博的血汗錢。

萬(wàn)達(dá)與儒意的1.44億投資，看似為52TOYS注入資本與影視IP資源，實(shí)則暴露其戰(zhàn)略困境：原創(chuàng)IP缺乏用戶黏性，授權(quán)IP淪為流量搬運(yùn)工，渠道擴(kuò)張陷入租金黑洞。

反觀泡泡瑪特，憑借Labubu等高復(fù)購(gòu)IP和輕資產(chǎn)出海模式，單店坪效超10萬(wàn)元/㎡/月。

潮玩行業(yè)的未來(lái)屬于“內(nèi)容+運(yùn)營(yíng)”雙輪驅(qū)動(dòng)者。52TOYS不是第一個(gè)，也不是最后一個(gè)，專注于

“授權(quán)IP搬運(yùn)+重資產(chǎn)開(kāi)店”的路徑，沒(méi)法在這個(gè)行業(yè)里賺錢。

正如網(wǎng)友吐槽，52TOYS把自己弄成了52TOOlS——工具人，不配擁有利潤(rùn)。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：瀝金，作者：瀝金