作者|伯虎團(tuán)隊 來源|伯虎財經(jīng)(ID：bohuFN）

“美團(tuán)將采取一切必要措施贏得戰(zhàn)爭。” 近日，美團(tuán)一改往日在外賣大戰(zhàn)中的沉默態(tài)度，不僅宣布要在未來三年向餐飲行業(yè)投入1000億元，更首次以“外賣+閃購”的形式參戰(zhàn)618，向兩大電商巨頭發(fā)起新的挑戰(zhàn)。

過去三個月，京東以免傭金、高補(bǔ)貼的向外賣市場發(fā)起了猛烈進(jìn)攻；淘寶閃購則聯(lián)合餓了么發(fā)起了一輪免單大戰(zhàn)，兩者的日均訂單量已分別突破了2000萬單和4000萬單，對美團(tuán)的江湖地位構(gòu)成了不小的威脅。

不過，盡管當(dāng)下的外賣戰(zhàn)場硝煙四起，但對于美團(tuán)、京東、淘寶來說，其真正的目標(biāo)從來都不只是外賣業(yè)務(wù)，也不僅僅只是爭奪即時零售市場的話語權(quán)，即時零售市場背后的電商生態(tài)才是三大巨頭的競爭焦點。

隨著電商行業(yè)從單一渠道競爭轉(zhuǎn)向全場景生態(tài)整合，遠(yuǎn)中近場電商之間的邊界正日漸模糊，一輪混戰(zhàn)之后，新的大零售生態(tài)或許就要誕生了。

一

“美京淘”長得越來越像

多年前，當(dāng)王興被問及業(yè)務(wù)邊界時，他曾表示，“萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限。”

這些年來，美團(tuán)也確實如阿里、京東等大廠一樣，從不吝嗇在業(yè)務(wù)上的探索，從外賣、到店、酒旅到本地生活、共享出行、即時零售等，美團(tuán)也逐漸成為了一個“超級APP”。

但與此同時，美團(tuán)也在進(jìn)一步聚焦核心，通過滿足更日常、更碎片化的需求，以高頻消費撬動全場景消費需求，“30分鐘送達(dá)”才是美團(tuán)的底層邏輯。

但在顯而易見的存量市場中，大廠想要增長就必須拓寬邊界，要么突破用戶圈層，要么去別人的生態(tài)圈，美團(tuán)也因此從“近場”走到了“遠(yuǎn)場”。

零售行業(yè)發(fā)展多年，早已形成了一套分層次的電商業(yè)態(tài)：遠(yuǎn)場電商解決跨區(qū)域資源配置的問題；中場電商負(fù)責(zé)同城資源的高效流轉(zhuǎn)；近場電商則滿足消費者的確定性需求。

一直以來，美團(tuán)的優(yōu)勢都在“近場”，但由于其在“貨”上缺乏優(yōu)勢，所以這些年基本上都聚焦于滿足即時消費需求的細(xì)分品類，比如酒水、零食、日用品等，逐步完善商流的供給補(bǔ)充。

阿里、京東在“人和貨”上都具有充足優(yōu)勢，因此，這些年它們圍繞“遠(yuǎn)場”布局，以“多好省”補(bǔ)上“不夠快”的短板，并逐步拓展近場電商。比如京東早就通過順豐同城、達(dá)達(dá)快送完成在“中場”的布局，阿里也通過菜鳥速遞不斷擴(kuò)大“小時達(dá)”的覆蓋城市。

三大巨頭看似維持著“微妙的平衡”，但實際上都在等待誰會率先出招。2021年，阿里宣布從“遠(yuǎn)場商業(yè)”走向“遠(yuǎn)、中、近場相結(jié)合的綜合商業(yè)”。

2020年，美團(tuán)上線了“團(tuán)好貨”，主打低價、下沉市場；美團(tuán)買藥也上線了快遞電商業(yè)務(wù)，承接從近場電商中“漏下來”的需求。2022年，美團(tuán)和蘇寧易購合作增加3C品類的供給，高頻的外賣流量逐漸轉(zhuǎn)化為全品類零售勢能。

事實上，自從馬云在2016年首次提出“新零售”概念后，諸如生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購等模式紛紛誕生，大廠開始加速拓展生態(tài)，彼此之間的邊界日漸模糊，“美京淘”難免在零售戰(zhàn)場中狹路相逢。

二

外賣幌子下的生態(tài)決戰(zhàn)

即時零售成為了三大巨頭開打的導(dǎo)火索。摩根士丹利預(yù)測，到2030 年，中國即時零售市場規(guī)模將以20%的復(fù)合年增長率增長至2萬億元人民幣。

近年，傳統(tǒng)電商的增長已經(jīng)逐漸見頂，京東、淘天自營零售的季度增速都已經(jīng)跌至個位數(shù)。根據(jù)華西證券，美團(tuán)閃購的年增長速度達(dá)到23%。

這一趨勢背后，是因為消費者對即時滿足的需求大于對價格的敏感。根據(jù)埃森哲報告，超過50%的95后消費者希望當(dāng)天甚至半天就能收到商品，還有7%的消費者希望在兩小時內(nèi)收到商品。

因此，美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)的優(yōu)勢也變得愈發(fā)突出，“30分鐘送達(dá)”已經(jīng)成為了用戶心中“即時滿足”的代名詞，這一用戶心智也成功遷移到了美團(tuán)的即時零售業(yè)務(wù)上。

對于京東、淘寶而言，美團(tuán)在即時零售市場率先占據(jù)優(yōu)勢并不是最令人擔(dān)憂的，真正令人警惕的是美團(tuán)有可能將其“即時”心智遷移到更多場景，甚至改變整個電商生態(tài)的底層邏輯，這才是京東、淘寶的危機(jī)感所在。

近年，電商平臺的物流速度變得越來越快，從次日達(dá)到半日達(dá)再到小時達(dá)，對消費者而言這也是容易“成癮”的消費習(xí)慣。

如果“30分鐘送達(dá)”不再局限于即時零售屬性強(qiáng)的品類，而是向更多場景延伸，京東、淘寶的電商邏輯則會被直接威脅。當(dāng)消費者不再愿意等三天等快遞，誰能更快觸達(dá)用戶，誰就能拿到下一個十年的船票。

事實上，近年美團(tuán)閃購已經(jīng)逐漸分食傳統(tǒng)電商的地盤，除了常規(guī)的生鮮果蔬、酒水餐飲、藥品日用之外，還有一些傳統(tǒng)電商平臺的優(yōu)勢品類，例如美妝個護(hù)、潮玩運(yùn)動、母嬰用品等。

圖片

在3C品類方面，蘋果、華為、小米等品牌已經(jīng)入駐了美團(tuán)閃購，這些可都是京東的KA客戶。2024年，美團(tuán)閃購的3C數(shù)碼訂單量達(dá)到了京東全站的40%左右。

“即時履約”成為美團(tuán)黏住用戶的新鉤子，京東、淘寶也不得不“以攻為守”，反向切入向美團(tuán)的腹地，對電商生態(tài)發(fā)起的防守戰(zhàn)。

京東CEO許冉曾表示，“從消費場景看，即時零售是核心零售業(yè)務(wù)的自然延伸，外賣也是即時零售場景下用戶高頻業(yè)務(wù)之一。”

對京東、淘寶而言，即時零售是激活零售生態(tài)的鑰匙，能夠進(jìn)一步可以豐富用戶需求的場景，加強(qiáng)用戶黏性以及活躍度，從而帶來用戶價值的提升。

京東在經(jīng)過三個月的努力耕耘后，如今閃購業(yè)務(wù)的日訂單量已經(jīng)成長至2000萬單。今年一季度，京東也交出了久違的“好成績”，季度活躍用戶數(shù)同比增速超過20%，京東零售收入同比增長16.3%，跑贏社零大盤。

此外，阿里在截至3月31日止的季度內(nèi)，核心業(yè)務(wù)淘天的營收同比增長9%，創(chuàng)近六個季度以來的新高，88VIP會員人數(shù)超過5000萬，實現(xiàn)同比雙位數(shù)增長。

三

“大零售”的正面交鋒

可以看出，京東、淘寶通過閃購業(yè)務(wù)反哺主站APP流量的策略已經(jīng)奏效，兩者接下來還需要發(fā)揮各自的生態(tài)優(yōu)勢，繼續(xù)推動即時零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，比如京東持續(xù)強(qiáng)化的“品質(zhì)”心智，淘天大量長尾產(chǎn)品所帶來的差異化優(yōu)勢。

不過，京東、淘寶在即時零售戰(zhàn)役中嘗到了甜頭，美團(tuán)也不例外。

根據(jù)財報，美團(tuán)在2025年一季度實現(xiàn)了營收利潤雙增長，經(jīng)調(diào)整溢利凈額為109.49億元，同比增長46.2%‌‌。其中，涵蓋閃購業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)收入同比增長19.2%至222億元；經(jīng)營虧損同比收窄17.5%至23億元。

此外，一季度美團(tuán)閃購的用戶購買頻次持續(xù)提升，非餐品類占比更首次突破60%，這意味著美團(tuán)已經(jīng)逐漸從“應(yīng)急需求”向“日常消費”的用戶心智進(jìn)行滲透。

在這一背景下，“美京淘”也從差異化競爭發(fā)展至正面交鋒。而且，隨著遠(yuǎn)中近場電商的加速融合，三者之間的競爭也將催生出新的大零售生態(tài)——融合傳統(tǒng)電商的豐富品類、即時零售的快速送達(dá)，以及整合供應(yīng)鏈所帶來的價格優(yōu)勢。

要在新的競爭中取得勝利，三大平臺還需要進(jìn)行新一輪的比拼，包括用戶心智、履約能力、商品供給等方面。

在用戶心智方面，三大平臺從前是各有各的領(lǐng)先優(yōu)勢，比如京東的“快和好”，淘寶的“多和省”，美團(tuán)的“及時”。

但即時零售戰(zhàn)役之所以打得如此激烈，本質(zhì)上是因為幾大平臺的用戶心智有所重疊，特別是美團(tuán)和京東在“快和好”方面，幾乎已經(jīng)形成了“互搶份額”的競爭態(tài)勢。

因此，幾大平臺都在盡快補(bǔ)上短板，比如美團(tuán)引入了更多成熟消費品牌，京東也通過外賣業(yè)務(wù)明確“更快”這一心智。但強(qiáng)化用戶心智是一個長期工程，要在“多快好省”方面盡可能掌握更多優(yōu)勢，三大平臺還需要對基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行拓建。

在履約能力方面，三大平臺還要開打新一輪硬仗。近年，美團(tuán)正在不斷加大閃電倉的布局，預(yù)計到2027年將要建超過10萬個閃電倉，也是三家平臺中擁有最多前置倉的平臺。

前置倉模式覆蓋密度高，且建倉方式比較靈活，整體建倉成本更低，因此可以更快速滲透進(jìn)入下沉市場。數(shù)據(jù)顯示，在去年1-8月，美團(tuán)在低線城市的即時零售訂單量同比增長了54%。

京東和淘寶在倉儲物流等方面起步較早，但主要是配合“中心化”貨架電商的布局。比如京東的大倉模式，是以犧牲部分配送速度來獲取更多的SKU數(shù)量；阿里盒馬則采用“大店+倉”的邏輯運(yùn)營，其配送的局限性也一度催生了“盒區(qū)房”的概念。

因此，近年京東和阿里也開始加碼前置倉，比如京東七鮮推動“1+N”店倉協(xié)同模式；盒馬通過盒馬NB社區(qū)硬折扣商店加速下沉。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，京東和淘寶要撬動這些閃電倉并不困難，關(guān)鍵在于內(nèi)部不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊能否協(xié)同。因此，阿里也提到，考慮打通天貓官方旗艦店和小時達(dá)的貨盤及價格，為消費者提供‘更省更快’的即時零售體驗。

最后，商品供給是最考驗平臺的一道關(guān)卡，要在供給半徑內(nèi)實現(xiàn)商品豐富度與履約效率的平衡。

比如美團(tuán)在不斷加密閃電倉的同時，也需要考慮加盟商之間的競爭壓力，以及合作閃電倉在標(biāo)準(zhǔn)化、信息化方面的執(zhí)行能力。另外，雖然淘寶的產(chǎn)品供給非常豐富，但如何規(guī)避產(chǎn)品同質(zhì)化也是一個比較大的挑戰(zhàn)。

即時零售市場的成熟為零售生態(tài)注入了新的發(fā)展邏輯，為此，三大巨頭紛紛補(bǔ)短板、搶增量、分蛋糕，積極擁抱融合遠(yuǎn)場與近場、線上與線下的一體化大零售生態(tài)。

然而，零售是一個變化迅猛且創(chuàng)新不止的行業(yè)，未來還將涌現(xiàn)更多創(chuàng)新模式和競爭格局。對“美京淘”而言，如今的即時零售大戰(zhàn)絕非大零售的終局。

畢竟，零售生態(tài)的迭代本質(zhì)上是對消費需求的有效回應(yīng)，因此平臺們還要在激烈的競爭中一邊戰(zhàn)斗，一邊升級服務(wù)邏輯，這將是一門長期的課題。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：伯虎財經(jīng)(ID：bohuFN），作者：伯虎團(tuán)隊