作者|耀華 來源|錦緞研究院

就在近日，雷軍出席了2025年小米的投資者大會(huì)。今年是小米成立的十五周年，除了回答投資者關(guān)心的業(yè)務(wù)問題外，雷軍談及了其所構(gòu)建的小米護(hù)城河。

即便在雷軍口中，小米的護(hù)城河也與大眾認(rèn)知并無二至，只不過用更討巧的修辭手法代替了平面化的表達(dá)，將大眾質(zhì)疑的設(shè)計(jì)邏輯歸結(jié)為“高端產(chǎn)品方法論”，將米粉口中的性價(jià)比歸結(jié)為“爆品模式”，又將友商口中無與倫比的營銷能力歸結(jié)為“新零售模式”。

當(dāng)然，無論是爆款、高端化亦或是新零售營銷，三者并非孤立，而是相互咬合：爆款的塑造離不開零售模式的改革，高端化的步伐也離不開“爆款”積累的資本和技術(shù)實(shí)力。

所有獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)模式，共同構(gòu)建了現(xiàn)如今通殺家電、汽車、智能硬件（IOT）的“小米方法論”。

作為現(xiàn)如今中國先進(jìn)制造的范本，對于小米的認(rèn)知當(dāng)然不能僅停留在設(shè)計(jì)爭議、個(gè)人IP營銷層面，因此我們決定從更長的周期出發(fā)，深入雷軍口中“小米方法論”究竟是如何形成，如何運(yùn)行的底層邏輯進(jìn)行探究，嘗試學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)家的思維。

作為“小米方法論系列”研究的開篇，我們今天的錨點(diǎn)放在了“爆品模式”之中，

01

產(chǎn)品下限：工業(yè)設(shè)計(jì)即創(chuàng)新

2015年，曾任職于日立、爾必達(dá)等一線日本電器研發(fā)崗的湯之上隆，將自己親歷的日本電器制造業(yè)困境撰寫成文，發(fā)布了《失去的制造業(yè)：日本制造業(yè)的敗北》一書，文中著重提到了日本白電、電視產(chǎn)業(yè)的沒落。

湯之上隆用了一個(gè)非常淺顯的比喻：“索尼派丈夫”和“瑞薩派”妻子的爭吵，索尼派丈夫試圖用BRAVIA技術(shù)說服妻子電視的畫質(zhì)有多清晰，而妻子反駁道：我只在乎更大的硬盤空間來存儲(chǔ)影片，肉眼難辨的清晰度對我沒有意義。

湯之上隆將日本電視產(chǎn)業(yè)困局形容為對“創(chuàng)新的錯(cuò)誤認(rèn)知”：當(dāng)電視機(jī)的厚度從30mm下降至10mm是產(chǎn)品技術(shù)跨周期的飛躍，但從10mm下降至8mm，不能稱之為有效創(chuàng)新，只是技術(shù)人員的一種自我安慰罷了。

創(chuàng)新一詞越流行，真正的創(chuàng)新越難實(shí)現(xiàn)。日本制造業(yè)執(zhí)著于將創(chuàng)新謀定于技術(shù)革新，而大洋彼岸的美國，通過設(shè)計(jì)，創(chuàng)造潮流實(shí)現(xiàn)了另一種意義上的創(chuàng)新，誕生了蘋果。

1980年乘著改革開放的東風(fēng)，一批日企步入沿海的中國市場，日立（HITACHI）率先成立家電中國貿(mào)易部，選址于福州五一路中段，正式建設(shè)了第一座現(xiàn)代化家電制造廠“福建日立電視機(jī)有限公司”。

同年電器合資企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)在沿海改革開發(fā)區(qū)，廣東惠州市鵝嶺南路TTK家庭電器有限公司嶄露頭角，一江之隔的光明華僑電子工業(yè)公司成立。前者是現(xiàn)如今電視領(lǐng)域絕對龍頭TCL的前身，后者是曾經(jīng)叱咤一時(shí)的康佳集團(tuán)前身。

與之類似的是，格力前身“冠雄塑膠廠”正是沿海合資電視機(jī)廠原材料提供商，美的也是依靠為沿海家電代工起家，最終收購東芝萬家樂電機(jī)廠才正式轉(zhuǎn)型。

也就是說，傳統(tǒng)白電制造商誕生于改革開放中外合資的大背景下，依靠著“技工貿(mào)”路線逐步發(fā)展壯大，但企業(yè)延循的發(fā)展思路，往往根植于上世紀(jì)日本制造業(yè)構(gòu)建的基礎(chǔ)體系，但這也產(chǎn)生了一個(gè)問題：

對于傳統(tǒng)電器制造而言，不管個(gè)體承不承認(rèn)，在純技術(shù)革新層面，其實(shí)早已出現(xiàn)了技術(shù)大停滯，絕大多數(shù)廠商糾結(jié)的技術(shù)創(chuàng)新無外乎幾毫米的厚度，和肉眼難以分辨的亮度。

而小米是誕生于蘋果時(shí)代的企業(yè)，本身沒有對日本企業(yè)文化依賴的歷史包袱和對技術(shù)革新的過分執(zhí)著，因此小米改造制造業(yè)的出發(fā)點(diǎn)，本質(zhì)是蘋果產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)邏輯。

小米生態(tài)鏈谷倉學(xué)院出版的《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》一書中，披露了當(dāng)年小米搶跑IoT的細(xì)節(jié)，彼時(shí)雷軍意識(shí)到了IoT風(fēng)口，找到了創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的劉德出任生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人，而劉德本人，正是畢業(yè)于美國藝術(shù)設(shè)計(jì)中心學(xué)院。

因此，最早一批小米IoT的產(chǎn)品，比如充電寶，產(chǎn)品誕生伊始的邏輯，正是IoT團(tuán)隊(duì)看到了市場同類產(chǎn)品良莠不齊，工業(yè)設(shè)計(jì)缺乏品牌語言，難以滿足新時(shí)代消費(fèi)者追求實(shí)用性之上的情緒表達(dá)的訴求。

當(dāng)然，肯定有反對的聲音，因?yàn)椴糠謵酆谜卟⒉徽J(rèn)可小米的設(shè)計(jì)，認(rèn)為他是在借鑒蘋果，模仿無印良品，但對于10年代末的中國電器制造產(chǎn)品而言，小米“借鑒”的設(shè)計(jì)無疑是降維打擊的存在。

小米所有的早期產(chǎn)品，論質(zhì)量和技術(shù)，與同代產(chǎn)品并無差異，甚至可能因?yàn)橹圃旖?jīng)驗(yàn)的不足存在劣勢。

但用遠(yuǎn)低于蘋果的價(jià)格，滿足了用戶對蘋果審美的追求。這種現(xiàn)代工業(yè)美學(xué)的設(shè)計(jì)語言，也蔓延至傳統(tǒng)白電領(lǐng)域，至少對于消費(fèi)者而言很具有辨識(shí)度，讓人一眼便能看出這是小米的產(chǎn)品。

工業(yè)設(shè)計(jì)語言為小米早期IoT發(fā)展打下了根基，也奠定了小米產(chǎn)品的下限，成為了早期小米攪動(dòng)傳統(tǒng)制造最鋒利的一把利刃——

可見，設(shè)計(jì)改進(jìn)又何嘗不是技術(shù)大停滯時(shí)期的一種創(chuàng)新？

02

中流砥柱：小單快反”祖師爺

如果僅僅依靠工業(yè)設(shè)計(jì)塑造的下限，小米的產(chǎn)品還不足以成為大眾消費(fèi)產(chǎn)品的“標(biāo)品”。在工業(yè)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上，小米為旗下產(chǎn)品找到了一套迭代方法論：追求效率，快速迭代，尋找最大公約數(shù)。

前小米電視副總裁高雄勇曾經(jīng)透露過一套小米做爆品的邏輯，其中提到了非常關(guān)鍵的迭代邏輯，即所有好的產(chǎn)品都需要經(jīng)過迭代來保持持續(xù)競爭力。

在小米看來，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)誕生于人均購買力與生產(chǎn)水平相對較低的年代，彼時(shí)追求的是產(chǎn)品的耐用屬性，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一個(gè)產(chǎn)品賣10-20年是不可想象的，因此產(chǎn)品保持迭代的速度非常重要。

相較于成熟白電企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售周期，小米IoT整體的效率更快，先推出一款符合設(shè)計(jì)語言的產(chǎn)品，再通過迭代形成相對完美的產(chǎn)品。

這么做的劣勢是，小米的第一代產(chǎn)品往往口碑不會(huì)太好，網(wǎng)上現(xiàn)如今依舊流傳著買小米不買第一代的邏輯，但依靠著工業(yè)設(shè)計(jì)和較為低廉的售價(jià)兜底，并不會(huì)過分損害品牌力。

圖，知乎網(wǎng)友評論，來源：知乎大米蟹蟹

因此我們可以看到，家用電器和白電企業(yè)的盈利模型更靠近傳統(tǒng)制造業(yè)，即擁有相對穩(wěn)定的銷售毛利率（上市產(chǎn)品相對固定），再通過規(guī)模攤薄費(fèi)用，最終實(shí)現(xiàn)邊際收益，尤其在技術(shù)相對停滯的周內(nèi)最為明顯，比如小米IoT爆發(fā)的2015年。

圖：A股申萬家用電器盈利指標(biāo)趨勢，來源：Choice金融客戶端

但是米家相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上市公司，往往都是低毛利伴隨著相對穩(wěn)定持續(xù)的投入，并不會(huì)出現(xiàn)期間費(fèi)用隨著產(chǎn)銷毛利增長而明顯下降的情況。

以下圖為例，四家典型的小米IoT生態(tài)鏈企業(yè)，在上市初期，期間費(fèi)用率并不會(huì)出現(xiàn)明顯的攤薄效應(yīng)，側(cè)面印證了小米打造爆品需要快速迭代，維持投入的邏輯。

圖：部分米鏈企業(yè)的毛利率及期間費(fèi)用率，來源：Choice金融客戶端

針對“迭代”，小米也有不同的看法，大多數(shù)電器企業(yè)在面對技術(shù)停滯時(shí)，迭代產(chǎn)品通常會(huì)追求所謂的功能“大而全”，希望通過更廣的需求覆蓋來戰(zhàn)勝競品。

而小米迭代的邏輯貫穿著放棄，在《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》和《我在小米做爆品》兩本講述小米產(chǎn)業(yè)鏈邏輯的書中，都提到了80%的邏輯，即：新一代產(chǎn)品要保持80%的原有功能，提供10%-20%的變換，這樣會(huì)大幅提高復(fù)購率和留存率。

這一點(diǎn)也意味著，小米的產(chǎn)品注定不會(huì)像索尼一樣追求極致的技術(shù)革新和變革，但通過80%篩選的，往往是大眾消費(fèi)者最切實(shí)的功能。

這樣做的好處不僅僅是擴(kuò)大銷售，大多數(shù)產(chǎn)品還可以通過放棄追求極致革新，來節(jié)省更多的成本，比如上圖中米家產(chǎn)業(yè)鏈的四家企業(yè)，有三家銷售毛利率都出現(xiàn)了緩慢的爬升。

同時(shí)，節(jié)省的成本可以用來打磨迭代產(chǎn)品的實(shí)用性，從而彌補(bǔ)初代產(chǎn)品的口碑差，通過先鋒產(chǎn)品獲取最真實(shí)的市場需求，用工業(yè)設(shè)計(jì)彌補(bǔ)嘗鮮者的消費(fèi)體驗(yàn)，再通過迭代產(chǎn)品占據(jù)大眾消費(fèi)者心智。

雷軍或許才是“小單快反“銷售模式的祖師爺。

三

力出一孔：把錢花在刀刃上

除了依靠現(xiàn)代工業(yè)設(shè)計(jì)和快速迭代以外，小米爆品方法論的最后一步，便是力出一孔，有舍有得。

小米在剛剛涉足IoT業(yè)務(wù)時(shí)，曾經(jīng)被米粉們戲稱為“小米雜貨鋪“，上至彩電冰箱，下至毛巾牙刷，啥都賣，SKU雜亂無序。

但如果我們按照不同產(chǎn)品線細(xì)化賽道，便會(huì)發(fā)現(xiàn)小米在絕大多數(shù)領(lǐng)域（手機(jī)除外）執(zhí)行的都是少品/單品策略。

比如電視機(jī)，自2013年推出小米電視1以來，在不同價(jià)格帶中小米的產(chǎn)品相對克制，從現(xiàn)如今頭部電視品牌售賣的型號來看，小米在所有價(jià)格帶幾乎都是售賣型號最少的品牌。

圖：電視品類不同品牌在售產(chǎn)品數(shù)量，來源：淘天APP

這種克制的好處有三點(diǎn)：

首先是需求側(cè)，對于消費(fèi)而言極大的減少了購買決策時(shí)長和成本，還是前文“索尼派“的邏輯，絕大多數(shù)消費(fèi)者需求并沒有細(xì)至到糾結(jié)產(chǎn)品幾納米的參數(shù)，太多的產(chǎn)品分類會(huì)影響消費(fèi)者決策時(shí)長。

而且從價(jià)格帶分布來看，小米產(chǎn)品更傾向于正態(tài)分布，前文提到了80%功能需求篩選邏輯，在《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》中，還透露了80%消費(fèi)者的邏輯，即主動(dòng)放棄長尾消費(fèi)者，通過價(jià)格帶和功能篩選最大公約數(shù)，用更集中的價(jià)格帶產(chǎn)品撬動(dòng)更大的需求杠桿。

其次是渠道測，原生于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的小米清晰認(rèn)識(shí)到搜索模式下信息精簡的重要性，傳統(tǒng)電商的搜索框banner就一頁不超過5個(gè)，如果產(chǎn)品覆蓋過多，自然會(huì)浪費(fèi)更多的營銷費(fèi)用，還無法觸達(dá)消費(fèi)者。

最后是供給側(cè)，我們很難講，更少的型號能夠保證小米產(chǎn)品的質(zhì)量水平超越同行（顯然這與實(shí)際情況不符），但絕對可以減少成本側(cè)的投入，如果小米踐行了雷總硬件不超過5%利潤的準(zhǔn)則，那么小米產(chǎn)品必定比競品的定價(jià)更低，從而吸引更多用戶。

行文至此，我們大致理清了小米爆品方法論，小米圍繞IoT設(shè)計(jì)的差異化革命，更像是一種金字塔式架構(gòu)：

·通過借鑒歐美產(chǎn)品設(shè)計(jì)美學(xué)形成現(xiàn)代工業(yè)設(shè)計(jì)語言，奠定產(chǎn)品的下限，滿足新一代消費(fèi)者審美認(rèn)知。

·通過快速迭代謀定80%的需求，滿足最大公約數(shù)，讓消費(fèi)者看清楚花的每一分錢都在哪，形成“至少不虧”的基礎(chǔ)認(rèn)知，這也是小米產(chǎn)品中樞價(jià)值。

·通過力出一孔的邏輯，精準(zhǔn)對接80%的用戶，通過少品策略拉低成本，即能降低庫存又能節(jié)省營銷費(fèi)用，最終通過供給、渠道、需求三側(cè)協(xié)同打造所謂的標(biāo)品、爆品。

除了IoT外，小米也將這套模式復(fù)制到了更多的產(chǎn)品線當(dāng)中，即便是現(xiàn)如今大火的SU7、YU7也同樣采取相同的策略：借鑒歐美先進(jìn)的工業(yè)設(shè)計(jì)美學(xué)保下限、推出滿足大眾市場需求的產(chǎn)品，不追求那20%的技術(shù)革新、減少車型發(fā)布，力出一孔攤平成本快速盈利。

當(dāng)然，東施效顰，過去數(shù)年間有不少企業(yè)也在嘗試小米這套爆品模式，但成功者寥寥，之所以小米能夠?qū)⑦@套模式復(fù)用在各個(gè)類別，離不開雷總口中“新零售模式”、“高端產(chǎn)品方法論”的相互作用，更離不開“小米方法論”的內(nèi)核——更強(qiáng)的執(zhí)行力和組織力。

作為中國先進(jìn)制造領(lǐng)域企業(yè)范本，我們圍繞小米的研究不會(huì)止于此，后續(xù)我們也將系統(tǒng)持續(xù)研究這套“小米方法論”，去學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)家的底層思維。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：錦緞研究院，作者：耀華