例如，三星就是通過(guò)優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和猛烈的營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)，讓它的品牌形象深入到消費(fèi)者的內(nèi)心。10年前，它就在首爾建立自己第一個(gè)設(shè)計(jì)中心，從那時(shí)起，它在全世界又建立了6個(gè)這樣的設(shè)計(jì)中心。除此外，為了成為全球品牌，它在國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中不惜重金，例如贊助世界杯體育項(xiàng)目等等，所有這一切都使得它能夠向全球消費(fèi)者展示其產(chǎn)品的卓越設(shè)計(jì)，吸引消費(fèi)者們的目光。

而大多數(shù)日本企業(yè)卻沒(méi)有賦予設(shè)計(jì)與技術(shù)同等的地位。它們只是專(zhuān)注于應(yīng)用內(nèi)部的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，醉心昂貴而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品并不完全適合大眾市場(chǎng)的需求。漸漸地，日本電子巨頭們遠(yuǎn)離了真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法給予大眾他們想要的產(chǎn)品。

日本工業(yè)電子巨頭橫河電機(jī)也是這批日本企業(yè)中的典型。雖然這家企業(yè)曾經(jīng)是B2B市場(chǎng)上的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，但之前卻不得不進(jìn)行轉(zhuǎn)型，進(jìn)入上游的信息和企業(yè)管理產(chǎn)品及服務(wù)領(lǐng)域，并揮師全球，與這個(gè)領(lǐng)域強(qiáng)大的ABB、霍尼韋爾、艾默生、英維斯等企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

作為一家核心業(yè)務(wù)在工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)制造領(lǐng)域的公司，橫河的產(chǎn)品主要用于精確測(cè)量和控制生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行，進(jìn)而提升生產(chǎn)效率。隨著全球化浪潮的風(fēng)起云涌，橫河電機(jī)遇到了空前挑戰(zhàn)。由于產(chǎn)品知名度低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得它在全球客戶(hù)的爭(zhēng)奪上屢屢碰壁。在項(xiàng)目投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)常處于不利的地位。它的一位客戶(hù)說(shuō)，“你們的產(chǎn)品真的很好，但是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)卻真的很差。”這不僅僅是橫河電機(jī)的問(wèn)題，它已成為了許多日本企業(yè)共性的問(wèn)題。

走出陷阱

日本企業(yè)能夠走出陷阱嗎?橫河電機(jī)應(yīng)對(duì)危機(jī)的做法或許能給我們以啟示。在看到市場(chǎng)變化后，橫河電機(jī)開(kāi)始向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。它認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)很好的標(biāo)桿——艾默生，一家技術(shù)型跨國(guó)制造公司，橫河電機(jī)的主要競(jìng)爭(zhēng)者。這家公司推出了“工廠管控網(wǎng)”解決方案，通過(guò)智能預(yù)測(cè)產(chǎn)品和服務(wù)提升客戶(hù)設(shè)備的性能。工廠管控網(wǎng)方案簡(jiǎn)單、易操作，特別適合于碎片化的低層市場(chǎng)，因?yàn)橐屵@個(gè)市場(chǎng)的客戶(hù)掌控工業(yè)自動(dòng)化解決方案，幾乎是不可能的。于是，艾默生的收入得到迅速增長(zhǎng)。

面對(duì)艾默生的成功，橫河電機(jī)進(jìn)行反思，開(kāi)始重新構(gòu)建自己的品牌定位。此后它的管理層對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品進(jìn)行了全面分析，并將市場(chǎng)反饋?zhàn)鳛榉治龅囊罁?jù)。最終，橫河電機(jī)推出了自己的解決方案品牌，“警醒的工廠”(VigilantPlant)。

在重塑品牌中，橫河電機(jī)增強(qiáng)了與顧客的溝通，讓顧客得以主動(dòng)地參與到產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)中。與此同時(shí)，公司并沒(méi)有以一刀切的方式，拋棄其原有戰(zhàn)略，而是繼承了其中的精華：依然堅(jiān)定地推崇以技術(shù)為依托的產(chǎn)品卓越品質(zhì)，保持自己的“匠人”(日本的一種崇尚手工藝者的文化)之根。只不過(guò)，它以更主動(dòng)的態(tài)勢(shì)，根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)塑造自己的“匠人”文化，至此，橫河電機(jī)不再將技術(shù)優(yōu)勢(shì)當(dāng)作自己唯一的殺手锏。于是，橫河電機(jī)開(kāi)始贏得更多全球客戶(hù)。今天，它在工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域確立了無(wú)可爭(zhēng)議的位置。

2011年，日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)日本企業(yè)認(rèn)為它們的營(yíng)銷(xiāo)不合格。

那么，它們?cè)撛趺锤淖兡?

1、堅(jiān)信、適應(yīng)、重振

日本企業(yè)要堅(jiān)信，它們能夠調(diào)整自己，獲得駕馭市場(chǎng)的能力——橫河電機(jī)的故事就是證明。還有，在上個(gè)世紀(jì)60年代，日本企業(yè)曾經(jīng)憑借低價(jià)、低質(zhì)的產(chǎn)品迅猛增長(zhǎng)。但隨著市場(chǎng)環(huán)境變化，它們開(kāi)始調(diào)整自己適應(yīng)新環(huán)境，開(kāi)發(fā)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。歷史證明，適應(yīng)能力為日本企業(yè)所具備。

2、有選擇地忘記，有選擇地繼承

日本企業(yè)需要意識(shí)到，過(guò)去的成功不等于未來(lái)的興旺。要適應(yīng)新市場(chǎng)環(huán)境，它們必須拋棄過(guò)去的一些成功經(jīng)驗(yàn)，尤其是對(duì)于技術(shù)的過(guò)分依賴(lài);但也不能完全否認(rèn)過(guò)去：在今天的市場(chǎng)環(huán)境下，技術(shù)卓越仍然有其價(jià)值所在。那么，如何把握適應(yīng)新環(huán)境與繼承好經(jīng)驗(yàn)的平衡?那要看企業(yè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)環(huán)境。一般來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)的顧客集中于利基(niche，細(xì)分)市場(chǎng)，那么追求技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力和流程創(chuàng)新是非常不錯(cuò)的選擇。而如果企業(yè)的顧客在新興或大眾市場(chǎng)，這時(shí)，它就不能將眼光只局限于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力上，而是要有更廣闊的視野，尋求營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、定價(jià)與技術(shù)的整體領(lǐng)先。

3、重新激發(fā)企業(yè)家精神

在過(guò)去，成功的日本企業(yè)創(chuàng)建者們往往非常富有企業(yè)家精神。他們創(chuàng)造了成功的企業(yè)文化，但這些文化卻常常將繼任者們打磨得毫無(wú)銳氣，讓他們喪失了企業(yè)家精神。繼任者們?cè)絹?lái)越厭惡風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍。同開(kāi)疆?dāng)U土、銳意進(jìn)取的前任相比，繼任者們顯得缺乏朝氣。一旦一些日本企業(yè)看到這個(gè)問(wèn)題，就會(huì)意識(shí)到，大膽雇傭有企業(yè)家精神的人才變得迫在眉睫。當(dāng)然，僅僅雇傭是不夠的，還要將這些人才放到遠(yuǎn)離企業(yè)核心業(yè)務(wù)的子公司和分支部門(mén)中，并減少對(duì)他們的限制，這樣才能讓他們擺脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和文化的羈縻，能夠自主而大膽地嘗試他們的企業(yè)家式領(lǐng)導(dǎo)力，探索創(chuàng)造性的運(yùn)營(yíng)方法。