試行新方法又陷困境

后一天，Bertice去參加一個(gè)重建項(xiàng)目的剪彩儀式。包括一家本吉門店在內(nèi)的幾家大賣場(chǎng)已然關(guān)門大吉，被一個(gè)商住混用社區(qū)取代。本吉在這個(gè)社區(qū)內(nèi)仍有店面，不過(guò)要比之前小得多了。

“歡迎來(lái)到本吉，”一位店員對(duì)踏入店鋪的伯蒂斯說(shuō)，“今天您需要買點(diǎn)兒什么？”

這一點(diǎn)感覺(jué)不錯(cuò)，可能是Stanley吩咐的。他無(wú)疑正在這種小型門店試行他的想法：讓店員更熱情地主動(dòng)提供幫助。Bertice告訴店員自己是本吉管理層人員，然后問(wèn)起展廳現(xiàn)象。

女店員臉上的笑容消失了。“啊，沒(méi)錯(cuò)，是個(gè)大問(wèn)題。為了不讓顧客那么輕易地逛展廳，我們已經(jīng)變換過(guò)商品陳列，還試過(guò)跟網(wǎng)店拼價(jià)格，但人們說(shuō)不想自找麻煩。他們似乎只想聽(tīng)我們說(shuō)一大串話介紹產(chǎn)品，試用一下產(chǎn)品，然后上網(wǎng)去買，而且通常不是去本吉的網(wǎng)站買。” 這可真是讓人喪氣。

“什么一大串話？”伯蒂斯問(wèn)。

“最近我們受了很多訓(xùn)練。舉例來(lái)說(shuō)，如果你想了解索尼Bravia電視的音響系統(tǒng)，我們能說(shuō)出你想知道的一切。我們掌握了許多信息。顧客就利用這一點(diǎn)，找我們了解產(chǎn)品，然后從亞馬遜上買。”

“但我無(wú)法想象每個(gè)人都這樣先逛店再網(wǎng)購(gòu)，”Bertice說(shuō)，“顧客里難道沒(méi)有人真心欣賞你們提供的信息，然后直接從我們這里買東西嗎？”

女店員緊張兮兮地笑了。“要說(shuō)實(shí)話嗎？我覺(jué)得這種服務(wù)把顧客嚇著了，特別是本吉的老顧客。”她說(shuō)。

“嚇到顧客是什么意思？”伯蒂斯問(wèn)。

“他們以為服務(wù)好就意味著價(jià)格高。事情不是那樣的，可我碰到過(guò)有人一見(jiàn)我們想吸引他們買東西就轉(zhuǎn)身離開(kāi)。”

這么說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)起作用，優(yōu)質(zhì)服務(wù)反而將顧客嚇跑。Bertice又一次陷入糾結(jié)，本吉該如何應(yīng)對(duì)前來(lái)逛店卻打算網(wǎng)購(gòu)的人們，是阻止他們還是歡迎他們？

【案例點(diǎn)評(píng)】Bertice該怎么辦？

傾聽(tīng)消費(fèi)者的心聲

可以看出Ben為何想加強(qiáng)防守，Stanley的幾個(gè)進(jìn)攻點(diǎn)也似乎有用。然而要想讓“本吉獨(dú)家”具有吸引力，產(chǎn)品必須與網(wǎng)上能找到的東西截然不同，只加花哨的東西是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

公司還遺漏了一個(gè)相關(guān)方面：來(lái)自現(xiàn)有顧客和潛在顧客的直接反饋。應(yīng)該挺他們說(shuō)說(shuō)為什么有人先逛店再網(wǎng)購(gòu)、有人卻不這么做。Ben似乎認(rèn)為價(jià)錢是消費(fèi)者轉(zhuǎn)向的主要因素，但事實(shí)可能并非如此。消費(fèi)者的反饋可能會(huì)凸顯出新的機(jī)遇。

——Roberto Leao 某全球零售公司CFO

跳出思維定勢(shì)

我喜歡的Stanley的主意，至少他跳出了思維定式。Wayfair經(jīng)歷過(guò)反向展廳現(xiàn)象，消費(fèi)者在我們網(wǎng)站搜索然后去實(shí)體店購(gòu)買。然而還是有越來(lái)越多的人上網(wǎng)購(gòu)買家具，因?yàn)槲覀兒推渌娚桃恢痹诟倪M(jìn)購(gòu)物體驗(yàn)，價(jià)格上也更具競(jìng)爭(zhēng)力。而且顧客不必把周末花在開(kāi)車逛商店上。

本吉需要學(xué)著另辟蹊徑，開(kāi)創(chuàng)自己的優(yōu)勢(shì)。可以試著提供更好的交互頁(yè)面，或者著力打造一個(gè)電子產(chǎn)品、家電及其他在售商品的信息資源網(wǎng)站。

——Steve Conine家具家居電商Wayfair聯(lián)合創(chuàng)始人及CTO

讓顧客滿意

人們?cè)敢鉃榉?wù)買單。最近我從實(shí)體店購(gòu)買了一臺(tái)新的筆記本電腦。加入在網(wǎng)上買，我可能回覺(jué)得便宜，但出問(wèn)題時(shí)就無(wú)法享受售后了。

——Josef Rosenfeld Health Flavors總裁

案例筆記

案例來(lái)源：

本文基于哈佛商學(xué)院案例研究《百思買的展廳現(xiàn)象》（Showrooming at Best Buy，案例編號(hào)9-515-019），作者是塔萊斯•特謝拉（Thales S. Teixeira）和伊麗莎白•安妮•沃特金斯（Elizabeth Anne Watkins）。關(guān)注的核心問(wèn)題是一家實(shí)體零售店何如設(shè)法應(yīng)對(duì)“展廳現(xiàn)象”。

為什么要關(guān)注這個(gè)案例？

這個(gè)具體的案例背后隱射的巨大問(wèn)題其實(shí)是：假如技術(shù)影響了你的生意，你該如何應(yīng)對(duì)？這是每個(gè)生意人都可能會(huì)遇到的困境。

哈佛課堂上，學(xué)員們提出了怎樣的意見(jiàn)？

價(jià)格戰(zhàn)、運(yùn)用反展廳策略、提高服務(wù)水平、讓制造方提供獨(dú)家產(chǎn)品、注重安裝和維修并著重強(qiáng)調(diào)即時(shí)滿足感。這個(gè)案例突出展現(xiàn)了其中幾個(gè)。

這個(gè)案例能帶來(lái)什么啟發(fā)？

市場(chǎng)改變時(shí)，公司必須重新考慮創(chuàng)造價(jià)值、捕獲價(jià)值的途徑。

如果百思買消失了，消費(fèi)者會(huì)想念它嗎？會(huì)的，因?yàn)樵S多人喜歡親眼看見(jiàn)、親手摸到產(chǎn)品。制造方會(huì)想念它嗎？沒(méi)有銷售門店的制造商會(huì)的。

這就是百思買創(chuàng)造的價(jià)值。如何捕獲這種價(jià)值？讓制造商為展廳付費(fèi)。