100多年前，挖巴拿馬運河和蘇伊士運河是何等偉大的戰(zhàn)略決策，今天看來，這是交通運輸史上的偉大貢獻。今天大數據流量里，到底有多少條巴拿馬和蘇伊士?我們不知道。

我 們不能籠統(tǒng)來看戰(zhàn)略制高地，也要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。即使無線占不到優(yōu)勢的地方，支撐系統(tǒng) 能否占有呢?公司各個層面都要聚焦到機會窗。將來我們不僅要在銷售上要對標68個戰(zhàn)略制高點，也允許代表處自己來規(guī)劃戰(zhàn)略機會點。

兩三百個戰(zhàn)略機會點不能僅僅是戰(zhàn)略對標的結果，研發(fā)隊伍的武器也要適應我們參戰(zhàn)未來大數據流量機會點的戰(zhàn)斗結構，我們整個隊伍都要聚焦起來。在這個歷史時 期，我們要具有這樣的能力。我們公司在技術戰(zhàn)略上強調“針尖”戰(zhàn)略，正因為我們這二十幾年來，加強壓強原則，堅持只做一件事，堅持像“烏龜”一樣慢慢地 爬，才有可能在幾個領域里成為世界領先，但現在領先的只是技術，并非地盤。

三、喜瑪拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河?

我們要加強經驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯網時代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個 機會窗。我們?yōu)槭裁床荒茉谏程厥团囵B(yǎng)干部，然后抽調出干部去拉丁美洲投入石油部門的戰(zhàn)斗?一個地區(qū)成功了，成立教導隊，大規(guī)模培養(yǎng)干部，為什么會出現干部無法流動的問題?這一點我們要思考。在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。

加強重裝旅、重大項目部、 項目管理資源池等各種戰(zhàn)略預備隊的建設，推動干部循環(huán)流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。戰(zhàn)略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們 加入各項目作戰(zhàn)。戰(zhàn)爭打勝利了，要用項目核算費用，來填補自己的費用;如果打失敗了，不要項目的錢，自帶干糧，吃完就走了，從而使得干部能加強循環(huán)。不然 阿富汗的干部一呆就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環(huán)賦能將軍的技能。如果循環(huán)流動起 來，我們就給他賦能，他為什么就不能站起來呢?所以我們要利用這三年，推動隊伍循環(huán)流動，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中，能夠流水不 腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。

所以，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者 為本，多勞多得。你干得好了，多發(fā)錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。在這3-5年里，公司的改革任務是很重的，有可能促使我 們在戰(zhàn)略機會中獲得前進，我們要鼓舞這個隊伍前進。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯，金字塔模型穩(wěn)定，他們還要改良，希望爆發(fā)潛在的力量。我們導向 沖鋒，從基層員工到中層、高層的干部導向都是成功，大家高高興興去沖鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個月，恢復了再沖鋒。我看到有人穿馬甲發(fā) 帖說，配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務，我覺得可以理解。但配超過40萬股以上人員，如果覺得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能享受華為分 紅，又去外面二次創(chuàng)業(yè)，那是不行的。

以前我們總是叫地區(qū)部總裁為老總，有人說“不要給我貼標簽，我還不到40歲，以后不要叫老總，要叫小總”。所以，各層級干部不能惰怠，還要喚發(fā)出青春來，生命不息，沖鋒不止，一定要戰(zhàn)斗到我們搶占到戰(zhàn)略機會為止!