海爾創(chuàng)始人張瑞敏：如何做到管理無領導

7月8日，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏與波士頓咨詢公司首席執(zhí)行官李瑞麟進行了一場關于如何將強執(zhí)行力組織變成創(chuàng)業(yè)平臺的思想交流。張瑞敏提出了組織變革中最根本的問題--文化。這次對話的含金量頗高，不可不讀。

李瑞麟：在過去四十年，美國經(jīng)濟體最大的一個變化是在公司矩陣的循環(huán)速度翻了一倍。我剛才看到貴公司的展覽，看到1984年的洗衣機和現(xiàn)在生產(chǎn)先進的家電的對比。索尼公司也是從最初生產(chǎn)電飯煲到現(xiàn)在生產(chǎn)先進的電子設備，你們成長的速度比他們還要快。所以讓我想到現(xiàn)在世界的確變化非常快。我們今天到這里來，可以談關于變化中的世界，可以談創(chuàng)新，可以談公司適應能力。

張瑞敏：我們現(xiàn)在正處在變革的關鍵時期。主要有兩個問題，第一個是觀念，第二個是組織。從觀念上來講，我始終認為企業(yè)文化是一個雙刃劍。我們原來的文化是執(zhí)行力非常強，海爾的每一個人都要執(zhí)行到位。現(xiàn)在的海爾不再是一個強執(zhí)行力的組織，而變成一個創(chuàng)業(yè)的平臺。人們的觀念非常難轉過來。本來是對海爾很好的企業(yè)文化，現(xiàn)在可能阻礙海爾前進，阻礙海爾變化。

第二個是組織結構的變化。我們原本的組織結構也是科層制，像金字塔一樣，現(xiàn)在的組織必須扁平化和網(wǎng)絡化。你必須帶領一個創(chuàng)業(yè)團隊，原來組織中的很多層級管理者要么離開，要么重新競爭一個創(chuàng)業(yè)崗位。我在美國佛羅里達跟IBM原總裁郭士納談到過這個問題，他說大企業(yè)必須這么做。他在IBM時也非常想這么做，但始終沒有敢做，因為他認為這可能會涉及到整個系統(tǒng)。我現(xiàn)在也真正體會到了。這么做了之后，整個組織的方方面面都要變動，一下子波及到企業(yè)集團當中的所有人，甚至很多部門都要被取消掉。