除了運氣之外，在正確的時間作出正確的決定也是美團能夠走到今天的重要原因。2011年3月4日成立一周年的時候，美團正式宣布過期可全額退款。這個在今天看來稀松平常的條件，在當時曾引起行業(yè)的軒然大波。因為在團購行業(yè)起初，很大一部分利潤正是來自這些沉淀資金，美團選擇無疑是自斷財路。但最后的結果是以拉手為代表的各個團購網(wǎng)站紛紛采取跟隨策略，推出綠色退款通道。

在熬過了寒冬之后，美團乘機吸納了那些收縮規(guī)模的團購網(wǎng)站(主要指24券)的團隊，迅速壯大了業(yè)務。一切似乎正朝著預先計算好的方向和方式發(fā)展：當競爭對手在過剩的資本推動下通過大量資金來獲得速度時，美團表現(xiàn)強勁但并不是最出色的，但當資本開始收縮時，美團的系統(tǒng)優(yōu)勢便突然凸顯出來，自從坐上團購行業(yè)頭把交易后，它便快速甩開追隨者。

在王興看來，創(chuàng)業(yè)是一個九死一生的事情，多數(shù)創(chuàng)業(yè)會失敗：“所以創(chuàng)業(yè)的時候必須去做一個你真的相信的和熱愛的事情，就算失敗你也會覺得付出這個過程是值得的。”

O2O亂戰(zhàn)

去年年底，美團網(wǎng)銷售副總裁楊俊通過微博放出了一條題為“美團邁入20億時代”的消息，隨后美團網(wǎng)商品團購部總監(jiān)張智勇轉發(fā)微博并回復了一句“我的目標是商品單單月破20億”。但這些乘機并不是王興的終極目標，在更龐大的O2O市場與阿里巴巴、騰訊這些巨頭們掰掰手腕才是王興的夢之所在。

只不過這一次，美團還能再現(xiàn)千團大戰(zhàn)中的奇跡嗎?

王興的O2O構思由來已久，據(jù)負責美團貓眼電影業(yè)務的徐悟透露，早在2011 年他入職時，王興就告訴他，團購只是美團的冰山一角，是美團切入更加龐大的O2O 市場的切入點。

這或許是因為2011年時，美團正試圖擺脫身上的團購標簽，同時也試圖擺脫Groupon模仿者的身份。Groupon更像是一家廣告營銷平臺，瞄準的是商家推廣的需求，而不是交易的需求，因此，Groupon 的傭金率非常高，通常超過40%。但王興將美團定位于中間交易渠道，因此它必須既討好線下消費者，又努力讓合作商家從每筆合作中賺到錢。這看起來和現(xiàn)在熱炒的O2O幾乎完全相同。

和其他的O2O模式不同，美團采用了垂直領域分頭進擊的策略。扮演排頭兵的是美團的優(yōu)勢項目：電影票(2012 年電影貢獻了美團接近30%的交易額)。這是因為和餐飲服務相比，電影業(yè)的信息化程度較高，而且產(chǎn)品極為標準。此外過高的電影票價，以及整體的供過于求，也為團購業(yè)務留下了足夠空間。隨后貓眼電影成為了美團深入垂直領域O2O的一個重點嘗試。之前美團電影僅定位于電影票團購環(huán)節(jié)，而現(xiàn)在借助完全基于移動端的貓眼電影，美團將業(yè)務覆蓋到了電影營銷、團購、訂座、評價和交流的所有環(huán)節(jié)。

這讓王興看到了未來發(fā)展的契機，貓眼將成為其他垂直領域美團進擊的典范。不久前美團上線了專注于餐飲外賣的業(yè)務，由他長期的搭檔王慧文親自掛帥。在這項業(yè)務中，美團將自己定位于信息和交易平臺，而將配送這樣的環(huán)節(jié)交給商家或第三方的專業(yè)配送公司負責。

在王興看來：“O2O的機會在于形成閉環(huán)，把以往置于線下的交易環(huán)節(jié)逐漸轉移到線上;線上付款，線下消費體驗的O2O交易，是我們整個行業(yè)的核心。”但王興始終堅持自己的初衷并未改變，即提供消費者和商戶之間連接的紐帶。

但如此分領域進入未必能夠趕上巨頭們瘋狂的腳步，O2O行業(yè)正是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭最激烈的行業(yè)之一，美團網(wǎng)面臨的對手也不再是幾億甚至十億級別的團購網(wǎng)站，而是以BAT為代表的千億級企業(yè)。

不過在王興看來，在未來十年電子商務將比拼的主要是服務的戰(zhàn)場：“在過去的十年電子商務是圍繞著商品進行的，而第二個十年則是服務的電子商務蓬勃發(fā)展的十年，現(xiàn)在四年過去了，我們依然覺得這個判斷是非常正確的，在未來會有更多行業(yè)受到移動互聯(lián)網(wǎng)的顛覆式的影響。”

連續(xù)創(chuàng)業(yè)秘訣

王興身上有著深刻的危機感，他以馬化騰曾經(jīng)說過的一句話來自省：“可能巨人倒下的時候身體還是溫暖的。”在他看來，在這個持續(xù)激烈變化的行業(yè)，美團離破產(chǎn)始終只有幾個月的時間。

貫穿王興創(chuàng)業(yè)史的總共有三項秘訣：

一、幾乎所有的項目都來自美國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的先驅者，王興和他的團隊緊緊跟隨著美國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。甚至在知乎上有人提問王興除了把國外的東西帶到國內(nèi)，還做了什么?王興倒是不太諱言這個問題，甚至表示在知乎上還看過這個帖子：“創(chuàng)業(yè)主要是看你給什么用戶提供什么服務，這才是最核心的價值。至于是不是原創(chuàng)，可能并不重要。”王興說泰康保險創(chuàng)始人陳東升曾經(jīng)提過一個觀念，率先模仿也是創(chuàng)新，陳東升也是一個連環(huán)創(chuàng)業(yè)者：創(chuàng)業(yè)內(nèi)容分別為拍賣、宅急送包括最后的泰康人壽，在王興看來：“要承認國外確實比我們要先進，在互聯(lián)網(wǎng)領域更是如此，確實是他們先發(fā)明了東西，然后碰到問題，再去解決用戶的需求。就像現(xiàn)在的汽車都是四個輪子一個方向盤，不是國外做四個輪子，在中國做五個才叫創(chuàng)新。”

二、王興從創(chuàng)業(yè)開始，核心團隊幾乎不變，雖然偶有紛紛合合，但最終還是能夠走到一起。在王興看來：“創(chuàng)業(yè)本來是件蠻不容易的事情，最好的團隊肯定是能合而不同，就是大家的技能、一些觀點不會完全一致，要不然就完全重復了，但是能夠和諧的為一個目標而努力。老祖宗說的君子合而不同，小人同而不合。”

三、吸取曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。在多次創(chuàng)業(yè)失敗后，王興總是能在失敗的過程中學習到經(jīng)驗和教訓，并且加以改進。比如現(xiàn)在的O2O項目，在曾經(jīng)的校內(nèi)做推廣時，王興的團隊就曾經(jīng)做過類似的業(yè)務。

但目前這家中國最大的團購網(wǎng)站對未來還有擔憂：比如地圖環(huán)節(jié)的缺失(或許阿里巴巴旗下的高德能夠彌補這一缺陷)以及移動支付帶來的交易閉環(huán)(這也需要依靠阿里巴巴的支付寶錢包)。

更要引起關注的是，王興以及他旗下的美團在未來還需要很多資金投入，要知道美團離上一次融資(5000萬美元)已經(jīng)過去了兩年半的時間，彈藥庫里的彈藥還有多少讓人懷疑。