從人機(jī)交互到人人交互

干嘉偉對于王興最初的印象始于2010年作為投資方阿里的代表對美團(tuán)所做的盡職調(diào)查。

干嘉偉受命于阿里巴巴對美團(tuán)進(jìn)行盡職調(diào)查，調(diào)查后他發(fā)現(xiàn)，這是一家很有意思的網(wǎng)站，非常外行但又做的特別認(rèn)真。創(chuàng)始人特別重視誠信和用戶感受，并把自己的夫人放到品控部親自負(fù)責(zé)質(zhì)量控制。但王興的做法在資深電商人士眼中很外行，比如美團(tuán)為了保護(hù)消費(fèi)者利益不受損，所有單子必須要品控部審核才能上單，一方面這會使得線下銷售和總部非常對立，再者由于總部并沒有在當(dāng)?shù)厣钸^和實(shí)際接觸過商家，這樣的評估并沒有用。

干嘉偉在盡職調(diào)查報(bào)告中寫到了這些，他非常欣賞這家公司秉承消費(fèi)者第一認(rèn)真做事的態(tài)度，但同時認(rèn)為美團(tuán)缺乏經(jīng)驗(yàn)。

缺乏經(jīng)驗(yàn)的王興身上體現(xiàn)了一個極客在改變商業(yè)時以用戶為中心的誠意，雖然顯得笨拙和粗糙，但卻絕不投機(jī)取巧。在極客王興的世界觀中，理想的世界就應(yīng)該像計(jì)算機(jī)那樣規(guī)則第一，一切數(shù)據(jù)說話，不容半點(diǎn)摻假。

他用“正直真實(shí)”贏取消費(fèi)者，也因?yàn)?ldquo;過于理性和市場化“也常帶給合作伙伴苦惱。“王興會以他的邏輯去評估整件事情，比如分成比例，如果他認(rèn)為美團(tuán)市場份額大應(yīng)該給的點(diǎn)數(shù)就比其他家低很多。”一位合作伙伴對《商業(yè)價值》透露，“他的每一筆賬都算的非常清楚，說不就不容商量。”

王興身上質(zhì)樸的初心是干嘉偉最終決定加入美團(tuán)的一個重要原因，但是在這位做過10年線下的前阿里高管看來，王興能夠帶領(lǐng)美團(tuán)取得比之前歷次創(chuàng)業(yè)更大的成就，離不開他一直在努力改善自己的溝通，從擅長0和1的人機(jī)交互到更加適應(yīng)商業(yè)世界中的人人交互。

2011年9月，王興飛去杭州找干嘉偉希望他加入美團(tuán)，提出可否請他的夫人吃飯。干嘉偉心想一個清華理工男為了他可以去做一些自己不太擅長的事情，遂答應(yīng)王興赴約。飯后，王興走神了沉浸在思考中，于是他叫來服務(wù)員買單。待干嘉偉結(jié)完賬，王興很自然地站起來就跟他們一起走了。很久以后，當(dāng)干嘉偉再次與王興提起此事，他印象全無。

另一個故事發(fā)生在美團(tuán)一周年時的新聞發(fā)布會。

2011年3月，美團(tuán)在自己一周年的生日時召開了一次聲勢頗大的新聞發(fā)布會，被王興委托負(fù)責(zé)這個發(fā)布會的是純技術(shù)出身的王慧文。

那場發(fā)布會上，王興宣布美團(tuán)率先做團(tuán)購過期包退了，消費(fèi)者在美團(tuán)沉淀的資金，過期后全會退給他們。然而當(dāng)他興沖沖地宣布美團(tuán)已經(jīng)退款一千多萬時，留下的卻是臺下一臉茫然的記者。

“因?yàn)樵趫龅挠浾邲]聽懂，那時候團(tuán)購還是比較早期，大家不明白沉淀資金意味著什么，我們在溝通的過程中自說自話，缺少了站在受眾立場把信息翻譯一遍的過程。”王慧文解釋道。

后來的結(jié)果是王興重新召集那些記者，拉著幾個高管跟他們連續(xù)講了3個下午過期包退背后的那些事兒，記者們才豁然開朗，也就才有當(dāng)時CCTV采訪王興自曝行業(yè)內(nèi)幕，引發(fā)業(yè)界轟動。

坦率地講，一個互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)他的事業(yè)與傳統(tǒng)商業(yè)接軌并融合的時候，很多方面的自我突破是不可避免的，對于技術(shù)出身邁向管理的創(chuàng)業(yè)者來說，溝通往往是一個最需要跨過的門檻。

王慧文眼中的王興是一個學(xué)習(xí)力非常強(qiáng)的人，他知道自己哪方面是有欠缺，他一直是持續(xù)地努力地在學(xué)習(xí)這些，尤其是管理相關(guān)的書籍。

以前他看各種科幻小說，如今王興開始看《基業(yè)長青》等管理教材。連與美團(tuán)一起成長的沈鵬都收到了一份管理類書單，要求在一年以內(nèi)看完這些管理書籍。

除了溝通方式上的進(jìn)化和對管理的重視，王興的另一個變化還在于有能力將不同風(fēng)格的人才聚攏到自己周圍。

沈鵬是美團(tuán)的第10位員工，他剛剛畢業(yè)就進(jìn)入美團(tuán)，他是一個永遠(yuǎn)散發(fā)著勵志氣場的銷售，乍看起來，他身上的銷售氣場似乎與王興那些極客朋友截然不同，然而王興對初出茅廬的他無比倚重，放手讓他獨(dú)立開辟出天津、山東市場，他在美團(tuán)的3年，從瘋狂拉單的銷售變身項(xiàng)目總監(jiān)。結(jié)了婚買了車房，如今也開始嘗試做管理。

前阿里高管干嘉偉10年的線下和管理經(jīng)驗(yàn)對王興來說是一個重要補(bǔ)充，對此王興不惜6次到訪杭州，勸說干嘉偉加盟。

在王興6次拜訪后，干嘉偉最終于2011年11月16日加入美團(tuán)。王興打動干嘉偉來美團(tuán)的根本因素是對團(tuán)購本質(zhì)的精準(zhǔn)理解。如果說王興擅長線上和互聯(lián)網(wǎng)的方式運(yùn)作，干嘉偉的加入對于美團(tuán)來說，就彌補(bǔ)了最后的短板。

干嘉偉到美團(tuán)做的第一件事是改組美團(tuán)的線下管理體系。當(dāng)時美團(tuán)已經(jīng)擴(kuò)張到100個城市，卻只有兩個城市經(jīng)理管轄，相當(dāng)于很大的身體卻只有很細(xì)的脖子，很多上傳下達(dá)的東西被堵住。他把兩個大區(qū)改為8個，并設(shè)立高壓線制度。高壓線制度是指與商家的合作關(guān)系中不得弄虛作假。當(dāng)時美團(tuán)跟商家簽契約，業(yè)務(wù)員圖簡單就自己按手印取代，一旦發(fā)現(xiàn)立刻開除。

一次市場活動意外讓美團(tuán)的發(fā)展方向開始明確。2012年1月恰巧春節(jié)前夕，這時候大多數(shù)銷售都想著回家過年，沒有太多心思做生意。干嘉偉推出一個叫“谷滿倉”的內(nèi)部激勵活動，即銷售業(yè)績達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)公司報(bào)銷來回機(jī)票。這一舉措讓美團(tuán)在對手紛紛懈怠時彎道超車，當(dāng)月市場份額上升3%。

直到3月份，干嘉偉看到一月份的總結(jié)表才徹底想明白，只要增加供給就會有好業(yè)績。他像發(fā)現(xiàn)新大陸一樣，興奮地跑到12樓找王興，說：“我突然覺得我們就是應(yīng)該狂上單，這樣就會有業(yè)績。”正坐在美團(tuán)“北京廳”會議室的王興抬起頭只說了兩個字：“當(dāng)然。”

“我徹底驚了，似乎這件事在他腦袋里是顯而易見的，但問題是我作為COO我不知道，然后我的下屬也不知道。”干嘉偉告訴《商業(yè)價值》。增加供給就這樣成為美團(tuán)的銷售方向。

幾次交往下來，干嘉偉對王興的印象是他“真實(shí)”、“有遠(yuǎn)見”，但溝通被動，習(xí)慣于擠牙膏式的對話。同時，干嘉偉也認(rèn)為王興正在發(fā)生改變“他正在從人機(jī)交互模式變成人人交互的模式，一個顯而易見的變化是，他開始嘗試去主動溝通了。”

2012年3月，美團(tuán)的核心高管在潭柘寺開會，商量如何增加供給。除了增加上單量，美團(tuán)還延長了每單的運(yùn)營時間。當(dāng)每單從以前的有效期7天改為有效期3個月甚至一年，團(tuán)購的商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生改變，從以前的閃購模式變?yōu)橐环N線上線下的連接方式和商家的線上展示的流量平臺。王興計(jì)算美團(tuán)的業(yè)務(wù)在2012年成長了10倍。

王興的野望

高盛有句名言：“我們是貪婪的，但我們是長期貪婪的。”

王興認(rèn)為用這句話來形容美團(tuán)十分合適，他以亞馬遜做類比：“亞馬遜直到今天還不盈利，但它的市值卻不斷增長，它把所有賺的錢都投入進(jìn)去。”

團(tuán)購已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)但同時也面臨增長的天花板。干嘉偉曾經(jīng)質(zhì)疑團(tuán)購的商業(yè)模式本身是不存在的。“團(tuán)購是一個偽概念，如果大家全部做團(tuán)購，團(tuán)購的價格最終會回歸市場的均衡價格，相當(dāng)于沒有團(tuán)購”。

王興則認(rèn)為第三產(chǎn)業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)的最后一個處女地前景廣闊。10年前電子商務(wù)的興起解決了第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的問題，阿里巴巴是典型的代表。2014年，第三產(chǎn)業(yè)的GDP比重可能成為國家的第一大產(chǎn)業(yè)，定位本地生活服務(wù)類電商的美團(tuán)正是最早跨入第三產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)力量。

王興選取了電影、外賣和酒店三大行業(yè)為發(fā)力點(diǎn)。比如最先深度拓展上市的貓眼電影，不僅僅可以在線選座，還可以看影評，2013年的交易量達(dá)6000萬張，全國每10張電影票中有一張出自美團(tuán)。幾乎可以說，貓眼電影已經(jīng)成為電影發(fā)行商不可忽略的渠道，在貓眼電影上做宣傳越來越平?；?。

一個細(xì)節(jié)可以反映王興如何做垂直行業(yè)。貓眼電影的負(fù)責(zé)人徐梧在推出此業(yè)務(wù)前，挨個拜訪了北京每一家電影院和院線經(jīng)理。哪些電影院用了4K屏幕，每家電影院的分辨率，徐梧都了然于心。

王興認(rèn)為，美團(tuán)與商戶合作的深度是解決信息溝通成本的最好方式。僅知道影院的合作方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，每家影院有幾個熒幕、多少座位，每個時段放哪些影片，美團(tuán)搭建的平臺就是通過產(chǎn)品把需求和供給匹配。“我們干的事情很有社會意義。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律，假設(shè)在一個完美的世界中信息溝通成本為零，競價的過程瞬間發(fā)生，你總可以找到一個價格，把所有的供給完全消耗掉。那時均衡的狀態(tài)是最好的，可避免很多重復(fù)建設(shè)。”這是王興理想中O2O解決的資源配置問題。

另一匹意外的黑馬是酒店業(yè)。根據(jù)美團(tuán)內(nèi)部的數(shù)據(jù)，美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)超過去哪兒，在去哪兒的酒店業(yè)務(wù)部已經(jīng)豎起了對抗美團(tuán)的橫幅。王興選取酒店業(yè)重點(diǎn)拓展的核心秘訣在于團(tuán)購是預(yù)付模式，所有的賬都會經(jīng)過平臺，顛覆了去哪兒、攜程、藝龍等OTA的到付模式， 這實(shí)際上是在教育消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

2013年年底，美團(tuán)外賣也開始上線。但餓了嗎、阿里巴巴淘點(diǎn)點(diǎn)、大眾點(diǎn)評等眾多外賣App已經(jīng)在這一領(lǐng)域展開廝殺。“只要大家遵守游戲規(guī)則，最后在一個公平的市場里面看消費(fèi)者選擇誰，這是我喜歡市場經(jīng)濟(jì)的原因，消費(fèi)者用錢投票是最民主的。 ”不管王興是否能在這種新的商業(yè)形態(tài)中成功，當(dāng)大家都在談互聯(lián)網(wǎng)顛覆的今天，一個完全相信“技術(shù)和創(chuàng)新”力量的人正在主動深入傳統(tǒng)企業(yè)尋求融合。

王興這樣總結(jié)他正在做的事：“互聯(lián)網(wǎng)正在改變金融和教育行業(yè)，優(yōu)酷想用互聯(lián)網(wǎng)改變電視，天貓、淘寶、京東在改變超市和百貨商場。美團(tuán)要做的是通過互聯(lián)網(wǎng)去改變本地吃喝玩樂產(chǎn)業(yè)。從校內(nèi)到飯否到美團(tuán)表面上看做的事情不一樣，本質(zhì)還是相信互聯(lián)網(wǎng)根本性的變革力量。”

他說自己欣賞的人是半個世紀(jì)以前諾貝爾和平獎得主阿爾貝特·史懷澤，他放棄優(yōu)越的生活去最艱苦的地方行醫(yī)。“我相信他遇到的困難常人難以想象，但是他內(nèi)心一定是有滿足感的。”王興這樣說道，或許這也是他出身在富二代家庭去創(chuàng)業(yè)的內(nèi)心寫照。于是，他在2013年的感恩節(jié)寫下：“今年再看到thanksgiving這詞時我竟然想起：財(cái)施，法施，無畏施。”

性格上，王興依舊善于學(xué)習(xí)、不世俗不討巧。伴隨著美團(tuán)的成功，王興也在面對各種微妙的關(guān)系，他要同時周旋于投資人與管理層，面對商家和消費(fèi)者，激勵員工與洞察競爭對手，更新知識儲備應(yīng)對科技發(fā)展帶來的未知。

現(xiàn)在王興買了3個Kindle，一個放在車上，一個放在辦公室，一個放在家里，一有時間就看書。他把飯否的簽名改成“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”

他依然相信“科技創(chuàng)新和市場的自由競爭會改變一切”，但這些商業(yè)世界微妙的關(guān)系也讓王興的思想發(fā)生改變。他在微博上寫下：“我曾經(jīng)也認(rèn)為自己要永遠(yuǎn)‘站在弱者這一邊’并頗為自豪，后來多經(jīng)歷了一些事情，才知道正確的是‘站在規(guī)則這一邊’，不是誰(以弱者身份)來鬧誰就有理就能得利，否則，最終所有人都是受害者。”