快遞起步

1996年，順豐開始涉足國內(nèi)快遞。

順豐的快遞是深港貨運的“自然延伸”，最初的產(chǎn)品基本是深港件，需求增長很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養(yǎng)分。一位最早加入順豐團隊的老業(yè)務(wù)員回憶說：“那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛(wèi)身邊，同吃同住，每天唯一的任務(wù)就是跑市場。我們這些業(yè)務(wù)員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。”

很快，順豐以順德為起點，將網(wǎng)絡(luò)的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區(qū)復(fù)制業(yè)務(wù)模式，進而擴張到華中、西南、華北。

在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點多數(shù)采用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當?shù)丶用松趟校ハ噙B成一個網(wǎng)絡(luò)。順豐各地網(wǎng)點的負責(zé)人是公司的中堅力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤，多余的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。

這種“自然延伸”式的擴張，靠的是自發(fā)的加盟。因此，順豐形成的網(wǎng)絡(luò)并不是有規(guī)劃的，而是哪里有市場哪里就有網(wǎng)絡(luò)。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經(jīng)濟發(fā)展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網(wǎng)點。

北方某快遞公司的老板介紹說，順豐采取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更松散些。比如，加盟是一種公司之間的商業(yè)行為，需要辦理工商手續(xù)，加盟商們使用公司的統(tǒng)一標識，對外承攬生意。小老板們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負責(zé)。

由于是業(yè)務(wù)帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場拓展上，甚至曾采用“人海戰(zhàn)術(shù)”，期望達到廣種多收的效果。

起初，順豐在業(yè)務(wù)運作中采取了一種簡單的承包方式，給業(yè)務(wù)員劃片、劃區(qū)，每人負責(zé)一塊“責(zé)任田”。各個片區(qū)在負責(zé)人的帶領(lǐng)下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業(yè)務(wù)員回憶說，當時很多業(yè)務(wù)員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。“順豐是我們用命換來的。”業(yè)務(wù)員拼命換回來的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東一些城市的業(yè)務(wù)員，已經(jīng)有一大批月收入上萬元的。在這種示范效應(yīng)下，順豐的網(wǎng)絡(luò)拓張一路順風(fēng)滿帆。

不只順豐一家趕上了這個新興行業(yè)的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經(jīng)營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發(fā)揮空間，這幾家公司后來也成為國內(nèi)快遞業(yè)分據(jù)天下的“諸侯”企業(yè)之一。

2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個網(wǎng)點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經(jīng)在外。而在九十年代末，國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)在順豐總體收入中的比例也增加到近40%，順豐從“香港件”一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。

順豐在產(chǎn)品定位方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。

與諸多“快遞優(yōu)而物流”的同行相比，王衛(wèi)堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設(shè)計了自己的產(chǎn)品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計也非常簡單，500克內(nèi)收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小時到達。除了收費標準逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。

據(jù)順豐一位內(nèi)部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之后沒有接單。“重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。”他說。

快遞行業(yè)是一個供不應(yīng)求的市場，對于已經(jīng)形成網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)來說，問題不在于如何開拓市場，而是如何維護和提升服務(wù)。這就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗里搶菜的。

王衛(wèi)的性格也在其中起到了決定性的作用。“很多事情不是我們想像的那么簡單。可以說，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。”這位內(nèi)部人士說。2003年之前，有相當數(shù)量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產(chǎn)熱潮中，但王衛(wèi)一直心如止水。

王衛(wèi)并非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在后面，順豐采取了一個獨特的策略：用提高價格來控制發(fā)展速度。2003年之后，王衛(wèi)強行把年增長幅度壓在50%以下。但同期，順豐500克次日達的價格從15元提高到20元。“依照這樣的速度，順豐完全可以實現(xiàn)每年100%的增長，但這樣會失去平衡。”順豐的內(nèi)部人士表示。

這種舉措一部分來自主動思考，另一部分則來自曾經(jīng)的教訓(xùn)。在內(nèi)部管理方面，順豐就曾經(jīng)因為其獨特的模式吃過虧，甚至一度造成危機。

收權(quán)行動

對地方代理和合作者的放權(quán)管理，形成了順豐自下而上的發(fā)展動力，順豐似乎進入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛(wèi)曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權(quán)管理的方式很快給公司帶來大問題。

一心撲在市場上的順豐，網(wǎng)點和人員逐漸增多，被“承包”的各個片區(qū)開始形成各自為政的局面。在一些片區(qū)，員工只有自己的經(jīng)理，不知有順豐的老板。而一些地區(qū)負責(zé)人的行為出格，無法約束，與順豐的關(guān)系日漸緊張，大有形成諸侯割據(jù)之勢。而個別權(quán)力和影響力過大的負責(zé)人，甚至把業(yè)務(wù)帶走單干。“老鼠會”的名聲，在此時開始悄然傳出。

王衛(wèi)性格中強硬的一面開始凸現(xiàn)。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權(quán)行動。

王衛(wèi)的收權(quán)方式是一刀切，想留下來的，產(chǎn)權(quán)全部回購，否則走人。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經(jīng)過兩年的“整頓”，順豐的架構(gòu)和各分公司的產(chǎn)權(quán)明晰起來。為了將代表話語權(quán)的所有資產(chǎn)牢牢掌握在自己手中，即便是在創(chuàng)業(yè)中跟隨他十幾年的人，王衛(wèi)也不分給一分錢的股份。據(jù)說，在這個過程中，他甚至將曾經(jīng)供職于公司的父親與姐姐拒之門外。

2002年，歷經(jīng)人員大清洗、組織結(jié)構(gòu)大變革的順豐，終于成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛(wèi)“一個人的企業(yè)”。

之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權(quán)力，與順豐從一開始設(shè)計的戰(zhàn)略密切相關(guān)。

由于采用分成的管理模式，業(yè)務(wù)員會把工作當成自己的事情來做，在片區(qū)負責(zé)人的帶領(lǐng)下，業(yè)務(wù)擴展的速度是飛快的，但權(quán)力和影響力過大的負責(zé)人很容易把業(yè)務(wù)帶走，這個問題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛(wèi)的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到，我能做到36小時。今天別人也做到了36小時，我就把速度縮短到24小時。這種優(yōu)勢的背后是強大的后臺支持系統(tǒng)。在這方面，順豐從來都舍得下本錢，花重金。

一些負責(zé)人離開順豐之后，憑借自己片區(qū)的業(yè)務(wù)資源，或自己開了快遞公司，或者轉(zhuǎn)投別家，但鮮有成“大氣”者。歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶一旦發(fā)現(xiàn)這些差異，又會回來再找順豐。也恰恰是這個原因，王衛(wèi)在收權(quán)的過程中，并沒有對公司造成元氣上的傷害。

同時，王衛(wèi)的慷慨大方也是有名的，留下來跟著他干的人都很忠心。

王衛(wèi)對一線開拓市場的負責(zé)人從不限制成本，只要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會全力支持。一些負責(zé)人建立網(wǎng)點，想節(jié)約成本，只買了少量的電腦，但王衛(wèi)認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動撥錢購買。據(jù)說，地方負責(zé)人拿給王衛(wèi)報銷的票據(jù)，無論數(shù)額多少，王衛(wèi)總是看都不看就簽。

順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創(chuàng)業(yè)之初的有功之臣跟不上發(fā)展了，王衛(wèi)從來不會掃地出門，而是高薪奉養(yǎng)起來。

完成調(diào)整后的順豐，從2002年開始正式向華東擴展，隨著管理進入正軌，王衛(wèi)的目標也從自發(fā)復(fù)制，轉(zhuǎn)向主動鋪開一張全國性的立體網(wǎng)絡(luò)。

用飛機運快件

成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。

2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災(zāi)區(qū)。幸運的是，對于快遞行業(yè)來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對于順豐剛剛起步的全國擴張戰(zhàn)略，這畢竟是一個巨大的考驗。王衛(wèi)的精明又一次體現(xiàn)出來。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內(nèi)第一家(也是目前唯一一家)使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。

據(jù)順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)230多條航線的專用腹艙，負責(zé)快件在全國各個城市之間的運送。

用飛機運快件的成本不菲。據(jù)了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。

不過，這讓順豐在服務(wù)時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之后，500克以內(nèi)的快件也只有20元。

憑借革命性的服務(wù)，2003年之后，順豐的貨量增長迅速。每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢，抵銷了包機增加的成本。這種良性循環(huán)，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。王衛(wèi)在把順豐推向全國的第一步棋局中，取得了速勝。

在手下人看來，王衛(wèi)是一個不折不扣的“經(jīng)濟動物”。他的成功源于對經(jīng)營和管理研究的癡迷。