3G資本由雷曼、馬塞爾、貝托共同創立，最早從巴西加蘭蒂亞投資公司起步，一路收購博浪啤酒，兼并南極啤酒，控制百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等知名品牌，最終躍升全球最大啤酒食品集團，年營業額達1000億美元，市值3500億元。

3G資本的投資理念更注重投后管理——賦能式投資，3G資本將自己獨特的遠大夢想、優秀人才和強勢文化有機結合的經營模式導入所投公司，從而提升公司的經營管理能力，最后分享產業效率提升所帶來的收益。這是一套經3G資本實踐證明、跨越國家、跨越市場、威力巨大的管理經營方法。

賦能式投資被神話倒不至于，事實上，“賦能式投資”有著特定前提條件、關鍵要素以及核心手法。

賦能式投資的前提條件

3G資本“賦能式投資”的成功，其創始人保羅·雷曼起著決定性作用。雷曼職業生涯的財務運營階段開始于購買加蘭蒂亞經紀公司，應用這個平臺公司，雷曼開始了資產并購的拿手好戲。他首先購買了圣保羅帆布輕便鞋公司（25%股份），然后入股巴西商店，接著參股更大的零售連鎖美洲商店并最后控股。

從購買一個鞋子公司，到進入零售業，然后自己控股親自運營。這里面包含著一個投資行為的最本真特質—— 楔入式學習。其方法包括三個關鍵，1、以投資入股方式進行“楔入式學習”；2、投資對象最好是小企業與零售業。小企業麻雀雖小，五臟俱全，便于學習；聚焦零售業，這個行業與市場、客戶最為近，便于驗證自己的營銷成效，3、當搞明白這個企業和行業，發現問題和機會后，謀求控股，開始“賦能式投資”。由此可見，“楔入式學習”是“賦能式投資”的前提條件。

雷曼通過加蘭蒂亞控股美洲商店后，他和貝托（3G 的另一位合伙人）開始了外部學習的旅程----“標桿式學習”。他聯系了當時世界上最大的10 家零售商，希望去參觀學習，最后凱馬特、布魯斯戴爾，沃爾瑪歡迎他們參觀學習。雷曼和沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓成了好朋友，他兩次邀請沃爾頓到巴西親自教授，沃爾頓成了雷曼和貝托的導師。雷曼目標很明確，即學習沃爾瑪超市的成本控制體系，這為他以后收購大型啤酒集團、降低成本提升利潤，奠定了基礎。標桿式學習成為“賦能式投資”第二個前提條件。

雷曼人生的資本運作階段，始于收購博浪啤酒。由于加蘭蒂亞的良好業績與行業商譽，博浪啤酒主動要求被收購。但在完成收購后，雷曼才發現公司存在著巨大的陷阱——博浪啤酒的養老金缺口達到了2.5億美金！面對如此困境，雷曼遇到了人生中一位貴人——巴西頂級管理學教授法爾科尼。法爾科尼具備的精益生產和全面質量管理的知識，在博浪啤酒實現扭虧為盈過程中發揮了巨大作用。在這個階段，學習和利用外部實效專家幫助雷曼進入到了資本家的境界，這也是“賦能式投資”的第三個前提。

國內投資界，需要深刻認識到“賦能式投資”的前提條件——楔入式學習、標桿學習、向外部專家學習，只是認為有錢有關系就賦能投資，最好象雷曼那樣，讓自己經歷投資職業生涯的“三角成長經歷”，才能讓“賦能式投資”卓有成效。 國內投資界，需要深刻認識到“賦能式投資”的前提條件——楔入式學習、標桿學習、向外部專家學習，只是認為有錢有關系就賦能投資，最好象雷曼那樣，讓自己經歷投資職業生涯的“三角成長經歷”，才能讓“賦能式投資”卓有成效。

賦能式投資的關鍵因素

雷曼、貝托和馬塞爾所推崇的“精英化人才機制”是“賦能式投資”的關鍵因素。

3G資本“精英化人才機制”首要因素便是其獨特的選人標準——“PSDs”，即出生貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富愿望（Deep Desire to Get Rich）。在巴西，階層等級和家族關系對個人前途有著重要影響。為了打破傳統、發掘貧窮而有才華的年輕人，雷曼等人專門成立了研究基金，出錢贊助那些品學兼優、想繼續深造但缺乏資金的人。他還建立了面向世界一流學校的管培生和實習生計劃，使得那些“PSDs”在畢業后能夠直接加入公司。這些人在接受了雷曼的文化理念和管理體系之后，不斷成為后期賦能式管理能力輸出的核心團隊成員。

３Ｇ資本“精英人才機制”第二個關鍵要素是通過總量控制、內部評估競爭、持續淘汰的方式，確保人才的“精英”特性。３Ｇ資本的核心成員被控制在２００人，每年通過各種形式的考核淘汰10%，吸收10%的新人，始終確保精英團隊的戰斗力。

如此激烈的內部競爭，那些精英人才為什么不選擇離開這家公司？這就涉及到機制的第三個應用神器——人才的股權激勵方式。股權激勵的真正精髓不在給予優秀員工的股權上，而是在于stay hungry——使員工始終保持“饑餓”的狀態。3G資本對那些被確認為精英人才的員工，要求他們必須在工作的前三年將收入的70%用于購買公司的股票。更為甚者，公司還催促這些員工借錢買更多的公司股票，公司借錢給他們。如此這般，公司與員工便形成“命運共同體”，這也是股權激勵的核心所在。

“壓力測試”是3G資本在“精英人才機制”上的第四個高招。既然是精英，就必須能夠承擔艱巨任務、承受巨大壓力、經受嚴酷的考驗。3G資本在“壓力測試”上主要應用兩招，第一招是使員工離開“舒適區”，持續面對陌生的環境挑戰，經歷痛苦；第二招是讓精英進入全新的工作領域，考驗他們的學習與應變能力。隨著3G資本的快速發展，新環境、新工作、新問題層出不窮，這也成為“壓力測試”的絕佳機會。那些經歷過反復“壓力測試”并在公司“存活”下來的員工，構成了3G資本核心的優秀人才團隊。

賦能式投資的核心方法

“精英化人才機制”為3G資本鍛造了核心的管理團隊，更為“賦能式投資”提供了智力支持。那么，3G資本對投資的公司如何賦能？通過企業文化與管理方式的植入，這是“賦能式投資”的核心方法。

3G資本采取的“賦能式投資”，主要集中在啤酒行業。在經濟較發達的國家，啤酒行業一般屬于寡頭市場。這種市場的特點是表面競爭激烈，但實際上卻有隱性的壟斷特性。啤酒的消費規模大，需求持續穩定，受經濟周期影響較小。一定程度行業壟斷以及需求穩定性，造成了啤酒品牌巨頭及其管理團隊不思進取。這也為如3G資本這樣商業嗅覺敏銳的投資者提供了絕佳的機會。

3 G資本最早投資巴西最大啤酒廠布哈馬，然后收購南極洲啤酒、安貝夫啤酒、巴拉圭啤酒廠家、阿根廷啤酒廠家、比利時英博啤酒、百威啤酒、米勒啤酒，在完成每次收購之后，都對投資企業導入“核心方法”。這個方法包含三個根本要素，即管理系統（組織）、管理方法與管理文化。

管理系統之于企業，就相當于一個人的骨架和機體的構造，組織、流程、操作是其三大基本層次。“賦能式投資”根據企業的目標（客戶滿意度、員工滿意度、社會滿意度、財務績效）對管理系統各要素進行評估，判斷其聚焦程度。若存在問題，企業必須從領導力（者）培養開始，在其不斷積累和強大技術性知識的同時，按照管理系統的三個層次進行目標與任務的系統性分解，從而更好地區分功能和部門的關系，形成績效層次。管理系統上主抓的因素可概括為，抓組織結構、抓目標任務（功能）、抓人才（領導力）。

管理方法是一套配合精密的體系，是企業組織持續進化的三個關鍵步驟，即分析方法、改進方法和鞏固方法。分析方法主要有功能分析、現象（結構與流程）分析、過程分析。改進方法，即PDCA改善循環；鞏固方法，即SDCA標準落實。3G資本在“賦能式投資”過程中，將日本精益生產、改善循環、成本管理等方法有效地結合起來，促進整個公司在運營上持續創新改進，有效地降低了成本，實現了績效目標。

企業組織擁有再好的系統和方法，如果沒有管理文化配合，企業發展也很難持久。3G資本管理文化主要有三個特色，即崇尚精英；在整個公司形成學習型組織；日常管理的標準化與執行力。崇尚精英即“領導力文化”，是管理文化的基石與支柱。在整個公司形成學習型組織，員工能夠不斷進行知識學習和創新，通過知識的創造、內化、復制、傳播，推動企業向知識驅動型發展。3G資本要求自己的企業在每個管理環節都要有自己的標準，建立“管理通則”，并始終貫穿跟蹤、檢測，要求每個人都要為最佳結果負責。這樣特色的管理文化，促進了管理系統的快速變革和管理方法的深入應用，為“賦能式投資”營造了非常適宜的軟環境。

3G資本在“賦能式投資”上采取的核心方法，是最接地氣的東西。如果沒有這些卓有成效的核心方法，再偉大壯觀的資本收購都會因為管理問題不能解決、企業的效率和效能得不到改善而最終賠錢。國內企業要想學習３Ｇ資本的“賦能式投資”，必須認真、仔細、深入研究他們在管理系統、管理方法、管理文化上的高招。

3G資本的“賦能式投資”本質上是一套內部結構精妙的系統工程，其特定的前提條件、關鍵要素以及核心手法能夠互相配合，環環相扣，從而產生了整體性的卓越成效。國內投資界的朋友們，必須深入研究其系統機理，思考其內在本質精髓，獲得對它全面系統而深刻的領悟，方能有效地吸收，為我所用，提升自己的投資績效。

你好，謝謝您的提問：

3G資本和"巴西三劍客"是投資界的傳奇，雖然他們在中國鮮為人知，但提起他們投資控股的百威啤酒、亨氏食品、卡夫食品、漢堡王和提姆霍頓咖啡，卻都是婦孺皆知的世界級企業。

在2015年伯克希爾哈撒韋50周年股東大會上，投資者對巴菲特提出的第一個問題就是關于3G資本的："伯克希爾哈撒韋與3G資本已有多次合作，而3G資本收購公司后往往大幅裁員。這讓股東對這種合作感到擔心，并懷疑伯克希爾哈撒韋的道德水平。"巴菲特答道："一家公司雇用的員工不能超過必需的程度，這根本不是道德的問題，是工業發展趨勢。"的確，3G資本在所收購企業的成本削減和效率提升方面，一直是不遺余力的，這也是為什么他們能從一家巴西投資銀行起家，發展到掌控一個3 000多億美元食品飲料帝國的秘訣之一。

巴菲特曾說過："我們一定要找由優秀的管理層管理的公司，因為我們自己無法提供優秀的管理層。"3G資本的做法似乎比巴菲特更進一步，他們不僅能夠發現價值，還能通過控股企業，派出自己的管理層去經營企業來釋放價值，同時在這個過程中提升效率、創造價值。一定意義上講，這是把價值投資提高到了一個新高度。在今天的中國，有很多公司即便手握知名品牌和優秀產品，也難以充分發揮這些既有的優勢。像這種拿著金飯碗討飯的公司，在中國市場中并不鮮見。然而，由于多方面的制約，我們這些投資人還不具備類似3G資本的這種價值釋放和價值創造的能力。因此，從這個意義上說，這本書更值得我們學習。

3G資本投資的公司雖然豐富多樣，但都具有共同的特點：擁有非常強的品牌、非常深的護城河，其原有的管理層經營不善、機構臃腫、效率低下、成本高企。3G資本通常會介入公司管理，派出自己的人才，同時輸出自己的文化，通過成本的削減、效率的提升來釋放公司的內在價值。它尋找的公司多是遭遇短期經營問題，具有優質品牌的企業，而這正符合價值投資的真諦。

在參與控股公司的運營中，3G資本很擅長的一件事是尋找標桿，找出差距，之后縮小差距。雷曼等人做投資銀行時以高盛為標桿，做零售商店時向沃爾瑪學習，做啤酒時向百威學習（以至于在若干年后并購百威）。他們的文化中有一句話："如果你能夠向全世界最優秀的企業學習，為什么要從頭開始呢？"向優秀的行業標桿學習，這比自己從零開始摸索要容易得多，但真正能夠做到這一點的企業并不多。他們在收購了巴西的博浪啤酒之后，看到銷售終端、分銷體系沒有效率，于是就向百威啤酒學習成功的經驗。他們的思路是在全世界范圍內尋找最佳的經驗和做法，然后加以效仿，持續不斷地提高。隨著時間的積累，他們每一年都比上一年做得更好。這是一個真正的學習型組織，具備足夠的力度和深度。長期來看，它能不斷地自我改善，日積月累，做時間的朋友，這是一種非常強大的能力。

3G資本采用"零基預算"（Zero-Based Budgeting）機制，以各種有效的方式削減成本。3G 資本所有高管出差均乘坐經濟艙、住三星級酒店，無獨立辦公室。三位合伙人都在世界富豪榜排名前列，卻過著極其簡約的生活。如何給員工樹立遠大的目標，如何采用"低工資、高獎金"機制，每個人的獎金與其目標完成情況直接掛鉤。達到目標與未達到目標的員工所得的獎金存在天壤之別，這極大地提高了員工的主觀能動性。3G資本特別善于用人，招聘的是最優秀、成功欲望最強烈的人，特別是出身貧寒、沒有任何背景、希望通過努力工作改變自身命運的一群人。只看貢獻，不看文憑，不看資歷；扁平化管理，通過資金、提成和持股分紅充分讓員工分享企業成長的果實。

如果想真正了解3G資本，建議閱讀《3G資本帝國》這本書。

風險提示：以上言論不構成投資建議