2014年4月上旬舉行的“2014聯商網大會暨第11屆中國零售業發展高峰論壇”上，全渠道建設再次被零售業所關注，特別是傳統零售商，將討論的焦點從O2O轉移到了如何利用實體優勢，發展全渠道戰略。在電商如火如荼推動O2O建設，以求實現O2O閉環的當下，傳統零售商也開始了絕地反擊，“全渠道”戰略似乎給他們帶來了一線希望。

其實，O2O也好，全渠道模式也罷，通過完善體驗來挖掘和留住更多的消費者只是初級任務；無論是那種模式，最終都是要將渠道資源整合在一起，將自己打造成無可替代的平臺，從而將平臺所連接的各方（包括消費者、供應商、廣告商等平臺的參與者）“圈養”起來，使資源在內部流動而得到升值。資源在平臺內循環所創造的內生價值才是平臺搭建者長期獲益甚至是“坐享其成”的源泉和“最高理想”。

例如，京東通過打造供應鏈，構建不可替代的物流優勢，從而將線上和線下資源聚合在一起，雖然還沒有形成成熟的O2O閉環，但已經初步實現了渠道資源的“圈養”：抓住供應商的應付賬款從而實現供應鏈金融的“坐享其成”。

又如，阿里的余額寶也是一個通過“圈養”渠道資源獲利的極好的例子。支付寶在第三方支付市場獲得絕對優勢的競爭地位，從而獲得了規模龐大的沉淀資金。這部分沉淀資金的使用成本是極低的，因此阿里利用余額寶將這部分資金盤活，對接天弘基金，從中獲得豐厚的“渠道費”。

截至2013年底，余額寶累計申購達4294.27億元。根據支付寶公布的余額寶費用率情況，其中管理費是0.3%、托管費是0.08%，銷售服務費是0.25%；而當中的0.3%的管理費由天弘和支付寶按比例分成。如果按照媒體透露的消息，天弘基金付給支付寶的分成占管理費的26.7%，那么阿里從中獲得的費率達到0.33%；按余額寶累計申購規模4294.27億元來計算，阿里從中獲利就達到14億元。

全渠道模式也是如此，零售商最終要實現的目的，不但是讓零售商品購買者通過獲得高滿意度的體驗形成一定粘性，還要提高自身平臺的聚合能力，讓各方資源在平臺上順暢循環流動，再通過資本運作的“財技”和大數據處理的“科技”手段，實現長久獲利。