敗給“追求規(guī)模和速度”!拒絕客制化，失去美國市場

缺席美國市場，是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。“我們是規(guī)模跟成功的犧牲者，”諾基亞執(zhí)行副總裁麥德薇(Mary T. McDowell)接受《哈佛商業(yè)評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導(dǎo)，為了市場劃分，他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其他市場產(chǎn)品開發(fā)的資源。

不愿早一點放棄已落后的軟件作業(yè)系統(tǒng)Symbian，原因在于，除Symbian曾在市場有近8成的成功紀錄外，其另一個關(guān)鍵是，諾基亞就是靠軟、硬件一手包，才能隨時需要改變設(shè)計時，又快又便宜。

而這點，也是當初摩托羅拉(Motorola)敗給它的理由。

最后，諾基亞連翻身的希望——新作業(yè)平臺MeeGo都失去。

“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一個新的任務(wù)，去設(shè)計一個全新的作業(yè)系統(tǒng)Maemo(MeeGo作業(yè)系統(tǒng)的前身)。我們集中了全球最好的軟件人才，大約60人。在赫爾辛基的大樓里，我們是最重要、最神秘的計劃，我們被隔絕，大家不能接觸我們，我知道有些事將發(fā)生(Something is coming)。”一位不愿意具名的諾基亞前設(shè)計主管對我說了一個故事。

但是，當2009年諾基亞做了組織改組后，情況開始出現(xiàn)變化。

諾基亞把設(shè)計團隊分成兩塊————裝置與服務(wù)，“兩邊軟件的看法不同，一個要用QT，一個用Webkit。”于是，就在琢磨哪種技術(shù)的風(fēng)險較低時，Maemo整個開發(fā)行程大延。

“為什么沒有主管可以跳出來強勢主導(dǎo)?”我問。

“管理的主管罩不住技術(shù)的。他關(guān)心value(價值)，他關(guān)心figures(數(shù)字)他不關(guān)心產(chǎn)品。”他回答。

“你看這張照片，”他把電腦打開，照片里，有六個人圍著在一起。

“這是iPhone第一次出現(xiàn)在諾基亞大樓，大家第一次去解析它。”

“這些人呢?”我隨口問。

“有三個已經(jīng)離開。”

錯過MeeGo后，接下來的故事發(fā)展如我們所知，諾基亞宣布裁員，選擇與微軟(Microsoft)攜手，希望突圍。Google副總裁古諾托(Vic Gunotra)批評：“兩只火雞合在一起成不了雄鷹。”因為兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領(lǐng)域的第一名，仍手握110億歐元的流動資產(chǎn)，要談倒閉還言之過早。

但是在另一個范式早已展開的新時代，獲利能力卻持續(xù)走下坡，當蘋果一支手機可以賺258美元時，諾基亞只能賺10美元。

“是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創(chuàng)新。”芬蘭之旅的尾聲，我很想把這答案列為謎題解答。但，太多矛盾仍在沖撞著。

1990年初，諾基亞面臨生死關(guān)頭，不就是靠賣掉其他非核心業(yè)務(wù)，只專注專長的事情——手機，才得以存活?