雷軍把全部精力都放在了產品上。

奇跡發生了，第一個星期100人，第二個星期200人，第三個星期400人，第五個星期800人，小米的“米粉”就這樣一點點成長起來，前不久，過了1500萬用戶。

很多人都稱雷軍是個“會炒作的人”，但很少有人知道，他最會的其實是對產品的嚴苛追求—為了給MIUI找一張壁紙，小米的員工看了接近一百萬張照片，雷軍要求，”好的壁紙”是要放到鎖屏里面好看，放到壁紙里跟圖表不打架，還要有意義，有細節，要90%的人喜歡，沒有人反對、反感。

為了找到一張滿意的壁紙，他不惜花10萬元征集壁紙，一張一萬元，征集了四萬五千張。接著小米的員工花了一個通宵時間看完，給他挑了十張，說這十張“挺好”。

誰知道，雷軍看完后，跟他們說一張都不行—對于雷軍來說，找到好的壁紙，就跟投到好項目一樣困難。

最后，雷軍逼著小米所有的設計師畫壁紙，幾乎把所有的設計師都逼瘋了……

在雷軍看來，千萬不能把用戶當數字看，要把用戶當“人”看。“我覺得互聯網公司的量化管理帶來的惡習是，一上來就是日活躍多少人，月活躍多少人，增長多少，沒有任何一個鮮活的。當你真的去走訪和了解一個用戶的時候，你會發現，那個數字跟數字不一樣，一個高度滿意的用戶，能給你帶來十個用戶，一個無比忠誠的用戶，最少能給你帶來一百個用戶。”

現在，小米的市值早就超過了百億美元。

但雷軍卻清醒地看到，手機行業競爭激烈，他也清楚地知道，如果他能帶領小米做出比蘋果和三星好的手機，小米公司的市值就可能達到跟蘋果、三星一樣的高度—如果小米手機能夠把另外兩家都秒殺，小米公司最少值八千億美元(蘋果5000億美元，三星3000億美元)，而不是現在的過百億美元。

“所以你不要希望我們現在就每一點都比它們好，這是不可能的。但是我相信我一定在很多方面比它們好。”雷軍表示。

“我最大的動力是夢想。”雷軍表示，“我也不缺名也不缺錢，只是因為懷有創辦一家偉大企業的夢想，才在2010年重新創業做了小米。對我和小米最大挑戰是如何持續不斷做出讓用戶尖叫的產品。我的成就感肯定也是要來自于做出讓用戶尖叫的產品，做出了用戶愿意推薦給朋友的產品。”

訪談

當您回顧職業生涯時，是否有些關鍵事件或經歷可能會讓您難以忘懷?

雷軍：我大學一年級在圖書館看了《硅谷之火》，受蘋果公司創業故事打動，從此樹立了創辦一家偉大公司的夢想，并踐行至今。從大四創業開始，自1992年加入金山，到2010年創辦小米，一直抱持著辦一家偉大公司的理想。

我在大四時開始和同學王全國、李儒雄等人創辦三色公司。當時的產品是一種仿制金山漢卡，可是隨后出現一家規模比他們更大的公司，把他們的產品盜版了，而且這家公司可以把同類的產品做得量更大，價格也更低。

三色公司度日維艱，不要說公司運營，即使他們生活上也面臨著等米下鍋的局面。半年以后，三色公司決定解散。清點公司資產時，我和王全國分到了一臺286電腦和

打印機，李儒雄分到了一臺386電腦。

我總結的經驗教訓是：其一：人因夢想而偉大。其二：不鼓勵大學生創業，中國大學生創業鮮有成功。

有什么對您的領導和管理方法產生重大影響的事件或經歷?雷軍：錯過了第一波互聯網浪潮，做事一定要順勢而為?，F在都在講互聯網思維，戰無不勝。互聯網思維的核心是什么：專注、極致、口碑和快。

從您的個人經歷來看，您覺得在中國過去10年和未來10年企業領導會有哪些不同的差異和挑戰?例如價值觀、管理方式等等。

雷軍：我覺得管理方式應該更扁平化。小米就是一個創始人、主管、員工的扁平結構，同時全員客服，全員面向用戶。

如果您有機會重新來一遍，您會做出那些不同的選擇?

雷軍：我對自己人生很滿意，沒考慮過這樣的問題。

您平均一天的工作時間是如何分配的?與十年之前有何不同?

雷軍：我和我的員工都是一天工作12小時左右，我自己爭取11點前能休息。十年前，不夸張地講，基本是7×16小時的工作時間。

您認為企業家精神和社會責任有什么關系?您認為企業家的社會責任包括什么?

雷軍：企業家精神除了要將自身企業做好，推動行業進步外，還需要承擔一定的公共責任。我從2013年開始擔任全國人大代表，準備在五年任期內，推動《公司法》的改進和完善。